Fr
Close

BRANDS

Dominique Leroy vs het systeem, door Fons Van Dyck (Think BBDO)

Zondag 8 September 2019

Dominique Leroy vs het systeem, door Fons Van Dyck (Think BBDO)

Het vertrek van Dominique Leroy bij Proximus komt voor ‘insiders’ niet als een verrassing. Haar overstap naar KPN is dat wel. Leroy kan terugblikken op een succesvol parcours bij Proximus, maar het laatste jaar pakten boven haar hoofd steeds meer donkerwolken samen. Een CEO kan proberen een systeem te veranderen, maar uiteindelijk zal het systeem de CEO veranderen. Het is een wedstrijd die ook een CEO van het kaliber Dominique Leroy niet kan winnen. En stapt hij/zij zelf op. En slaat het systeem inmiddels hard terug. AGIL in de praktijk.

In het prachtige paviljoen van het Zwin in Knokke mocht ik eind juni een keynote lezing houden over mijn boek ‘De onsterfelijke onderneming’. Aansluitend had ik de eer om enkele ‘captains of industry’ aan de tand te voelen over hun ervaringen en recepten om te overleven op de langere termijn. Dominique Leroy was een van de panelleden. Zij heeft de voorbije vijf jaar Proximus door een transformatie geleid, zowel intern als extern. Haar passage is zeker niet onopgemerkt voorbij gegaan. Leroy heeft Proximus veranderd in een performanter en meer klantgericht bedrijf. En ook de aandeelhouders telden hun winst uit: ruim 65 % over dezelfde periode (gemiddeld 9% per jaar!). Volgens de krant De Tijd het tweede best presterende telecombedrijf in Europa.
 
Maar toen ik haar die avond vroeg of Proximus misschien ook wel Domique Leroy had veranderd, wikte zij haar woorden bijzonder goed. Maar zij kon een zekere emotionaliteit niet verbergen. Zij gaf toe dat – in tegenstelling tot een klassiek bedrijf - een CEO in een bedrijf als Proximus wel bijzonder onderhevig is aan de druk van heel wat 'stakeholders', lees schoonmoeders, of -vaders. En nooit helemaal meester is van de eigen agenda. Dat was voor haar onuitgegeven (zeker in vergelijking met haar jaren voordien bij Unilever), en het was niet altijd even comfortabel om daar mee om te gaan. 
 
Zonder de naam te vernoemen, doelde zij op haar moeilijke relatie met haar voormalige voogdijminister Alexander De Croo die zich had opgeworpen als de beschermer van de belangen van de consument. En zo de ‘marketer’ in Dominique Leroy in de hoek drumde van de oude monopolist, die alleen met zichzelf bezig is. En dat terwijl diezelfde overheid elk jaar gewillig langs de kassa van Proximus passeert in de vorm van een groot dividend. Het respect en de waardering voor het geleverde werk was soms heel ver te zoeken.
 
Insiders wisten ook al langer dat de noodzakelijke interne transformatie stokte en dat de macht van de vakbonden binnen het bedrijf nog steeds zeer groot is. En ook de federale regering wenste geen sociale conflicten (lees stakingen) in de aanloop van de verkiezingen. Zij moet zich bij momenten zeer eenzaam gevoeld hebben in de Proximus torens.
 
Ik had die avond in Knokke het onuitgesproken gevoelen dat Dominique Leroy al mentaal had afgehaakt. Zij botste steeds meer tegen de grenzen – en muren – van een diepgeworteld systeem (politiek en vakbonden) dat ogenschijnlijk bezworen leek, maar dat op cruciale momenten nog steeds de dienst uitmaakt in het bedrijf. En waarop zij maar geen greep kreeg. En ofwel legt een CEO zich hierbij neer (om den brode, of de lieve vrede), of houdt hij/zij de eer aan zichzelf, en stapt op. Dat is de keuze die Leroy heeft gemaakt. En die haar siert.
 
Het vertrek van Leroy illustreert nogmaals de thesis van mijn boek als het om de voorwaarden voor het slagen van een transformatie aankomt. Leroy heeft ervaren dat het niet volstaat om zich aan te passen aan de externe omgeving (A-functie) of om financiële doelen te bereiken (G-functie). Dat is maar de helft van het verhaal, en wellicht zelfs het makkelijkste verhaal. Een transformatie lukt of mislukt finaal op het vermogen - of onvermogen - om alle troepen achter te scharen en te verbinden (I-functie) en ultiem om de identiteit en cultuur van de onderneming te versterken en scherper te stellen (L-functie). Het is een voortschrijdend evenwicht zoeken, een zeer delicate balans, tussen veranderen en stabiliteit en continuïteit.
 
Duco Sickinge, voorzitter van KPN en oud-CEO van Telenet, doet als een aangeboren ‘king maker’, een reuzezaak met de transfer van Dominique Leroy. Proximus, en de Belgische overheid als hoofdaandeelhouder, blijven als verliezers achter. De zoektocht naar een opvolger zal niet eenvoudig zijn. Er wacht hem/haar een onmogelijke opdracht om tegenstrijdige belangen van aandeelhouder, consument en medewerker met elkaar te verzoenen. En dat in een markt die nog maar aan het begin van de omwenteling staat. Wie wil zich in zo'n slangenkuil wagen?
 

Archief / BRANDS