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Tom Goodwin (Zenith) : «  Tout commence par l'empathie pour le consommateur  »

Vendredi 23 Novembre 2018


Tom Goodwin (Zenith) : «  Tout commence par l'empathie pour le consommateur  »
Executive Vice President et Head of Innovation de Zenith USA, Tom Goodwin sera l'un des orateurs du prochain Congrès Marketing de BAM. L'auteur du livre "Digital Darwinism" nous parle en avant-première de son exposé "Redesiging relationships".

Pourquoi cette thème "Redesiging relationships" ? S’agit-il d’une tâche urgente à vos yeux ?
 
Je dirais qu’il convient avant tout de ne pas surestimer l’impact des marques sur la vie des consommateurs. Les annonceurs pensent qu'elles jouent un grand rôle dans le quotidien des gens, qui visiteraient leurs sites web ou les suivraient sur les réseaux sociaux. Mais les gens sont davantage préoccupés par leurs enfants ou leur petit(e) ami(e). Par ailleurs, la multiplication des médias distrait leur attention. Il est de plus en plus difficile pour une marque d’engager une conversation avec les consommateurs. Et ce, malgré la présence de tous les outils nécessaires à cet effet.
 
Doit-on en conclure qu’il faut repenser les relations entre la marque et le consommateur ? 
 
Ce n’est pas clair. Les relations et les attentes varient d’une personne à l’autre. Les hommes d’affaires qui voyagent en avion, accordent certainement une grande importance à leur compagnie aérienne. Le choix d’une marque d’eau de Javel est sans doute moins impliquant.
 
Une marque qui veut soigner ses relations avec les clients doit commencer par faire preuve d’empathie. Tout dépend bien entendu du business model. Dans certains secteurs, celui-ci est très stable et mieux vaut ne pas y toucher. Dans d’autres, des changements radicaux sont en cours, et c’est alors qu’il s’avère urgent de miser sur l’empathie.
 
Une entreprise ne doit-elle pas anticiper la disruption ?
 
En aucun cas. Prenons l’exemple du Dollar Shave Club (une plateforme qui permet d'acheter tous les mois, via un abonnement, son nécessaire de rasage et de le recevoir par la poste, ndlr). Certains sont surpris que P&G n’y ait pas pensé plus tôt. Mais cela aurait été stupide de la part du groupe, vu que son business model donnait d’excellents résultats. Maintenant, avec l’arrivée de Dollar Shave Club, il devra bien sûr s’adapter.
 
Quel est le meilleur exemple de marque basée sur les erreurs commises par les marques traditionnelles ?
 

Pour l’instant, c’est sans doute Amazon, qui a profité de l’erreur d’appréciation de librairies traditionnelles comme Barnes & Noble en matière d’habitudes d’achat en ligne des consommateurs…. Je dis bien pour l’instant, parce qu’Amazon est entièrement construit sur le système des catalogues de vente par correspondance, que nous connaissons depuis plus de 100 ans. Que se serait-il passé si ceux-ci n’avaient jamais existé ? A quoi ressembleraient les librairies en ligne ? Parmi d’autres exemples connus, il y a le fabricant de matelas Caspar, la marque de linge de maison Parachute Home et la compagnie d’assurances Oscar. Leur approche distincte se reflète déjà dans leur nom, leur langage corporel et leur site web.
 
La simplicité est une autre façon de faire la différence : Sonos propose en tout et pour tout six enceintes acoustiques, alors que Philips en vend sans doute une centaine. C’est cela aussi, l’empathie : se rendre compte que le consommateur n’y attache pas une importance démesurée et veut avant tout la simplicité.
 
Presque toutes les marques que vous mentionnez proviennent des Etats-Unis. La situation est-elle différente en Europe ?
 

Dans ce domaine, les Etats-Unis ont en effet une longueur d’avance. Cela dit, le monde entier tend à la fois à s’uniformiser et à se différencier. Partout, les account managers ont un iPhone, achètent leurs vêtements en ligne... Mais les gens qui vivent à la campagne ont un mode de vie très différent. Actuellement, le clivage n’est plus d’ordre géographique.
 
On parle beaucoup aujourd’hui d’approche "customer-centric". Qu’en pensez-vous ?
 

Ce concept est lui aussi lié à l’empathie. Les services de taxi traditionnels ont mis au point la structure opérationnelle la plus efficace. Uber, quant à lui, est parti du consommateur. Si vous êtes en Inde, il n’est pas nécessaire de télécharger une nouvelle appli spécifique pour ce pays.
 
Dans "Digital Darwinism", vous expliquez que les nouvelles technologies faisaient déjà l’objet de fausses interprétations dans le passé. Pourriez-vous nous donner un exemple ?
 
Lorsque la machine à vapeur a été inventée en vue d’améliorer le fonctionnement de la roue hydraulique, on l’a d’abord utilisée pour soulever la roue et faciliter ainsi sa rotation, au lieu de la faire tourner automatiquement. Il ne suffit pas de faire des ajouts à ce qui existe déjà, il faut oser changer de paradigme. 
 
Pourquoi un féru d’innovation comme vous travaille-t-il dans une agence média, dont la contribution dans ce domaine est somme toute assez faible ?
 

Nous avons en effet parlé de marketing, car c’est là que se situent les grandes opportunités. Mais les médias offrent eux aussi pas mal de possibilités. Ce secteur présente deux caractéristiques attrayantes : d’une part, il est situé à la confluence des interactions entre les marques et les individus ; d’autre part, ce domaine étant assez limité, il est assez aisé d’y introduire des changements. 



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