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Massimo Papa (RMB): « Nous devons raisonner au-delà de l'inventaire et recréer de la valeur »

Lundi 12 Février 2018


Massimo Papa (RMB): « Nous devons raisonner au-delà de l'inventaire et recréer de la valeur »
Il y a quelques jours, RMB dévoilait sa nouvelle organisation, avec une structure remaniée à l’aune des nouvelles réalités - digitalisation, multiplication des touchpoints… - et avec pour objectifs de gagner en efficacité, d’accélérer l’évolution numérique, d’accroître le service en favorisant l’approche cross-média et en plaçant les besoins du client au cœur de la réflexion et enfin, de renforcer la capacité d’innovation des équipes.
 
Massimo Papa, Directeur-Général adjoint de RMB et l’un des grands artisans de ces changements, nous en dit plus.
 
Parmi les objectifs qui ont guidé vos réflexions, vous avez l’ambition de « poursuivre et accélérer l’évolution numérique ». En quoi votre nouvelle organisation peut-elle renforcer le digital ?
 
Aujourd’hui, la technologie nous permet de créer beaucoup plus d’efficacité dans notre fonctionnement. Nous devons l'utiliser pour ce qu’elle est : une valeur ajoutée pour l’entreprise. Il faut donc l’organiser. Au travers de la description de process, de développements informatiques, et surtout dans le mariage entre l'offre et la demande en interne. Dans les années à venir, tout ce qui est à faible valeur ajoutée pour le job humain sera automatisé chez RMB. Tout cela, c’est pour la partie interne.
 
Pour la partie commerciale, cela part des inventaires digitaux que nous confient nos partenaires et pour lesquels, en termes de gestion, nous avons souvent tendance à imposer notre logique média. Or, le paradigme change. Nous ne sommes plus dans une logique de média, mais dans une logique de consommateur : comment viser ce consommateur, non pas au travers d’un média, mais au travers de ce qu’il est. Le digital nous offre la possibilité de mettre à la disposition du marché toute une série d’outils permettant aux annonceurs d'atteindre les consommateurs de manière pertinente et fluide, et de mesurer étape par étape le retour de l’investissement.
 
Nous devons donc raisonner au-delà de l’inventaire, sachant que la consommation digitale va continuer à augmenter. Dans ce monde multiplateforme toujours plus complexe, où d’autres acteurs, notamment technologiques, viennent rogner les marges des éditeurs que nous sommes, nous allons devoir apporter une réponse de simplification au marché. A défaut, nous serons contournés par de nouveaux acteurs qui créeront de nouvelles normes de marché.
 
D’où la création d'une nouvelle cellule Data Insights, à côté de la cellule Data Technology qui était déjà en place…
 

En effet. Afin de démontrer que l’évolution digitale percole à tous les étages de RMB, la cellule Data & Technology créée fin 2016, a une vocation transversale ; elle s’appuie sur l’un ou l’autre relais présent dans chacun des départements business. Quant à cette nouvelle cellule Data Insights, elle est logée au sein du département Marcom, parce que nous devons quelque part marier anciennes et nouvelles données.
 
C'est-à-dire ?
 
Nous sommes conscients la currency va devoir évoluer et inévitablement, nous avons besoin d’une valeur ajoutée afin de mieux comprendre et connaître le consommateur. Nous devrons sans doute ajouter beaucoup de data à celles que nous possédons déjà. Les données du CIM sont des data, mais parallèlement, en fonction de qui on veut atteindre et sur quel genre de plateforme, il existe toute une série d’autres données que nous devons exploiter et valoriser. Demain, la valeur du média passera par celle de la data.
 
Dans le même ordre d’idées, vous vous donnez la possibilité d’utiliser d’autres touchpoints que ceux de RMB. Cela sous-entend que vous allez vous équiper pour pouvoir acheter chez d’autres ?
 
Nous voulons devenir des "représentants d’audiences", capables d'atteindre des communautés de consommateurs au travers de touchpoints offline et online. Si la régie exclusive a tout son sens pour les premiers, on se rend compte que c’est sans doute moins le cas en digital. Cela veut dire que nous n'excluons pas des collaborations avec des éditeurs, des afficheurs, etc. hors nos partenaires médias, sur une base de régie non exclusive, ponctuellement pour des opérations sur-mesure.
 
L’idée qui sous-tend notre réorganisation est d’être plus proches du client et de ses besoins. Selon nous, notre rôle en tant que régie sera de rendre ce monde qui nous entoure moins complexe. Tant pour le client que pour son agence média. Via des processus de simplification d’offre, via des connexions automatisées et autres. Nous serons plus dans une logique de conseil : conceptualiser une idée, l’accompagner avec l’agence média… Notre but est d’aller beaucoup plus loin dans les marques que nous représentons de manière exclusive et qui représentent toujours une réponse valable pour les annonceurs. Pour autant, nous nous rendons compte que nos intermédiaires dans la chaîne de valeurs ont de plus en plus de difficultés, du fait de la multiplication des touchpoints tout simplement. Nous ne sommes plus dans l’ère des sept médias, mais dans celle des 200 touchpoints. Une agence média doit s’inscrire dans cet univers, souvent avec des modèles économiques qui sont bancals pour la plupart. Il y a un modèle économique à créer.
 
Autre changement, la cellule Pricing passe du Marcom au Trading. Pour quelle raison ?
 

Nous pensons que l'on s'achemine vers une raréfaction de l’inventaire disponible. On l’a observé dans le nord du pays, notamment en TV… Il faut donc un lien beaucoup plus fort entre pricing et inventaire. Pas spécialement sur des médias comme la radio ou la TV. Nous pensons qu’il y a une question de rythme dans le pricing, celui basé sur le délai de livraison de l’audience. En radio, nous avons six audiences par an, en TV une audience quotidienne, en digital une audience à la milliseconde… Pour ce type d'audience instantané, multiplateforme, il faut introduire dans les paramètres de prix d’autres notions que celles dont nous avions l’habitude.
Nous souhaitons nous orienter vers un système où tous ces rythmes et toutes ces cibles sont administrées au jour le jour, et non pas en deux mondes distincts comme c’est le cas actuellement entre la gestion de l’inventaire et la norme de prix.
 
Vous repostionnez également le département Developpment & Partnerships. Quel est le but ?
 
En repositionnant ce département, l’idée est de le délester de toute la partie opérationnelle qu’il avait jusqu’ici et qui prenait pas mal de temps, afin de véritablement permettre le développement. Tout d’abord, nous voulons donner un niveau de service encore plus premium à nos partenaires médias.
 
Deuxièmement, nous l'avons déjà évoqué, nous allons chercher des partenariats non exclusifs avec d’autres touchpoints que ceux que nous représentons. Cela doit être conduit stratégiquement.
 
A côté de cela, il est clair que nous voulons continuer à étendre notre portefeuille de partenaires médias offline.
L’idée est de rester une régie disposant du plus grand nombre de marques possible pour offrir le plus de touchpoints possible à nos annonceurs et garder un ancrage important sur le marché. C’est une quête quasi quotidienne.
 
Comme beaucoup, vous mettez en place une cellule Content et vous dites que le "sur-mesure" va devenir beaucoup plus un élément de création de valeur.
 

Auparavant, dans les schémas classiques, nous avions une nécessité de reach, lequel pouvait éventuellement être à l’origine d’une action déformatée. C’est l’inverse désormais. Les annonceurs recherchent des vecteurs de différenciation par rapport à leurs concurrents. Nous devons être capables de développer de tels concepts innovants car d'une certaine manière, ce sont eux qui vont driver la valeur du spot 30".
 
Aujourd'hui, les agences médias sont mandatées par les annonceurs pour en diminuer la valeur. Cela devient de plus en plus une norme, nous en sommes conscients. Nous voulons remettre l’agence média là où elle doit être : dans son rôle d’apporteur de valeur pour l’annonceur, mais avec les éditeurs, comme c’était le cas auparavant. Tant les régies que les agences médias doivent sortir de cette dimension négo qui nous oppose aujourd’hui. Il faut passer à autre chose, apporter une solution à nos clients. Essayer de se rencontrer et redéfinir la relation dans la chaîne de valeur.
 
La digitalisation est une remise en question de la société des services née dans les années 1970. Quel est le service que j’apporte à mon client ? Est-il encore à jour ? Correspond-il au rythme de mon client ? Les annonceurs veulent aller plus vite, être beaucoup plus tactiques, décider différemment. Et nous devons nous adapter à cela, avec les agences. Nous avons notamment dans nos projets la volonté de donner un accès automatisé à notre inventaire à toutes les agences médias. Sans que ce soit synonyme de destruction de valeur. C’est tout cela que nous tentons d’organiser aujourd’hui. 



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