Il est rare, dans notre petit monde des médias et de la publicité, qu’une personnalité fasse à ce point l’unanimité. Au fil des décennies, Yves Gérard s’est imposé comme l’un des professionnels les plus respectés du marché, mais aussi comme l’un de ceux dont les qualités humaines sont le plus spontanément saluées.
Une combinaison qui n’a rien d’évident après plus de 40 ans passés dans un secteur où les intérêts, les ego et les rapports de force ne manquent pas.
J’ai eu la chance de connaître Yves sur les bancs de l’ULB et d’observer, presque depuis le début, un parcours qui l’a mené des premières "centrales d'achat" à RMB, où il aura passé trois décennies. Le voir aujourd’hui prendre sa retraite donne forcément à cet entretien une tonalité un peu particulière.
Un départ qu’il aurait volontiers différé d’un ou deux ans, et sur lequel il s’exprime ici sans détour. Mais cette conversation est surtout l’occasion de revisiter une carrière qui épouse presque toute l’histoire contemporaine du marché publicitaire belge : naissance des agences médias, montée en puissance de l’audiovisuel, digitalisation, data, plateformes et IA. Avec, en fil rouge, une conviction qu’il n’a jamais vraiment réniée : face aux géants internationaux, l’avenir des médias belges passera davantage par la coopération que par les guerres de clocher.
Vous ne l’avez jamais caché : vous auriez souhaité rester encore un ou deux ans à la tête de RMB. Comment avez-vous vécu le refus de cette prolongation ?
De manière un peu étrange sur le moment. Jean-Paul Philippot et moi en avions discuté près de deux ans auparavant. Son départ à lui était inéluctable puisqu’il était lié à ses mandats, tandis que ma date de pension pouvait éventuellement être aménagée. Nous étions assez alignés sur l’idée qu’il valait mieux éviter un double changement simultané à la tête de la RTBF et de RMB, dans une période qui s’annonçait charnière.
Puis, à partir de l’été dernier, j’ai senti un changement d’état d’esprit du côté de la RTBF. Selon moi - et cela n’engage que moi - il était notamment lié à une volonté politique de changement plus radical. La décision n’a réellement été clarifiée que fin novembre ou début décembre. Comme je m’étais préparé mentalement à rester encore un peu pour organiser la transition, il m’a fallu deux ou trois semaines pour "avaler la Valda".
Aujourd’hui, c’est digéré. Je n’ai pas à rougir de ce qui a été fait. Le 31 juillet était mon dernier jour, point à la ligne, et on passe à autre chose.
Est-ce plus difficile de tourner la page quand on n’a pas totalement choisi le moment ?
À titre personnel, non. Je suis serein et j’ai des projets. Ce qui m’inquiète davantage, c’est la situation de RMB. Quand vous avez passé 31 ans dans une entreprise, elle devient presque une deuxième famille.
Le calendrier de succession me paraît compliqué. Le recrutement de mon remplaçant n’était pas terminé au moment de mon départ et peut encore prendre du temps. Dans le même temps, Jean-Paul Philippot quitte lui aussi la RTBF. Son successeur n’aura donc pas nécessairement participé au choix de la personne qui dirigera RMB. À cela s’ajoute le futur contrat de gestion de la RTBF, qui sera déterminant pour les années suivantes.
C’est cette accumulation qui crée de l’incertitude. Et je sais qu’en interne, les équipes s’interrogent sur la continuité, la stratégie et la place future de RMB dans l’écosystème publicitaire.
Avez-vous voulu participer au choix de votre successeur ?
On m’a proposé de contribuer à la description de fonction, ce que j’ai fait en formulant quelques remarques. On m’avait aussi laissé entendre que je pourrais participer au processus de recrutement, mais j’ai préféré m'abstenir. Ce n’est plus ma place.
Ceux qui veulent définir le futur de RMB doivent choisir le profil correspondant à leur vision. Mon propre profil, c’était celui d’une certaine stabilité managériale. Cela ne signifie d’ailleurs absolument pas l’immobilisme : on peut faire énormément de changements dans un environnement stable.
Je pense aussi que RMB dispose aujourd’hui d’une équipe de management extrêmement forte, avec notamment Massimo Papa (Deputy General Director, ndlr.), qui connaît parfaitement la maison. Le risque, si l’on impose un changement extérieur sans tenir compte de cette dynamique, est de déstabiliser une équipe qui fonctionne très bien.
Quel serait le premier conseil que vous donneriez à votre successeur, même s’il ne vous le demande pas ? Et serait-il différent selon qu’il vienne de l’interne ou de l’externe ?
S’il vient de l’interne, je lui dirais : "Keep going". Continue, mais continue dans le changement. Il faut préserver l’ADN de RMB tout en continuant à faire évoluer la société, notamment à travers les rapprochements avec d’autres acteurs et la technologie.
S’il vient de l’extérieur, je lui conseillerais sans doute de prendre le temps de comprendre la boîte, sa culture et les gens qui la font fonctionner avant de vouloir tout changer. RMB dispose aujourd’hui d’une équipe de management très forte et d’une vraie connaissance du marché. Il faut s’appuyer sur ces atouts.
Cela ne veut pas dire qu’il ne faut rien changer, au contraire. Le secteur va énormément bouger. Mais il faut pouvoir changer sans casser ce qui fonctionne. C’est probablement le principal équilibre à trouver.
« Nous devons sortir des petites guerres locales... Si nous ne nous adaptons pas collectivement, ce sera destructeur. »
Votre départ intervient alors que les rapports entre le politique, la RTBF et RMB semblent évoluer. Le ressentez-vous également ?
Très clairement. Pendant quasiment toute ma carrière chez RMB, j’ai travaillé sans pression politique. Je n’avais même pratiquement pas de contacts avec le monde politique. Jean-Paul Philippot a longtemps joué un rôle de bouclier en maintenant RMB dans sa logique d’entreprise commerciale.
Depuis un an et demi ou deux ans, je sens davantage la volonté de regarder de près ce que fait la régie, où elle va et jusqu’où elle peut aller. C’est assez nouveau.
Le dossier France Télévisions a certainement alimenté le débat. Les médias privés ont beaucoup insisté sur le fait que RMB était "la régie du service public" et devait donc se limiter aux activités correspondant à cette mission. J’ai toujours contesté ce raccourci. RMB est une société commerciale et doit pouvoir se développer, chercher de nouveaux partenaires et diversifier ses activités. C’est même indispensable si, dans le même temps, on veut réduire les possibilités publicitaires du service public.
Vous êtes donc très critique à l’égard de la volonté politique de limiter davantage la RTBF sur le marché publicitaire ?
Ce que je ne comprends pas, c’est l’idée selon laquelle affaiblir le service public renforcerait automatiquement les médias privés. À mes yeux, c’est une erreur stratégique.
Le véritable concurrent des médias belges n’est pas la RTBF. Ce sont les grandes plateformes américaines et, de plus en plus, asiatiques. Si vous réduisez l’offre éditoriale du service public, les gens ne vont pas nécessairement basculer vers un média privé belge : ils peuvent aller sur YouTube ou ailleurs. Et si vous réduisez les recettes publicitaires du service public, l’argent ne se reportera pas automatiquement vers les acteurs locaux privés. Une grande partie risque également de partir chez les Gafam.
Il faudrait faire exactement l’inverse : renforcer les deux pôles, public et privé, et pousser davantage leur collaboration. Si nous continuons à nous battre entre acteurs belges pour quelques centaines de milliers d’euros alors que des sommes sans commune mesure partent vers les plateformes internationales, nous nous trompons de combat.
On voit aussi certains grands annonceurs arbitrer de plus en plus leurs investissements au niveau international. Le marché belge a-t-il encore réellement la main ?
C’est un vrai sujet. Globalement, le marché belge résiste encore relativement bien par rapport à d’autres pays, mais jusqu’à quand ?
J’entends certains grands groupes expliquer que, s’ils considèrent que l’offre locale n’est pas suffisamment alignée avec leurs attentes, ils peuvent simplement décider de ne plus faire de local et d’aller sur YouTube. Et ce genre de décision ne se prend même plus nécessairement en Belgique.
La digitalisation a aussi entraîné une internationalisation des décisions. Cela fragilise forcément les acteurs locaux, parce qu’une partie de l’arbitrage leur échappe complètement.
C’est ce que vous auriez voulu continuer à défendre pendant deux années supplémentaires ?
Oui. Il y avait deux grands axes sur lesquels je voulais continuer à travailler.
Le premier était technologique. L’accès aux inventaires publicitaires va être de plus en plus dicté par la technologie, l’intelligence artificielle et la data. Il faut donc que les acteurs belges puissent se rapprocher pour construire une offre technologique commune ou au moins complémentaire.
Le deuxième enjeu est plus large : comment préserver un écosystème média belge suffisamment fort face aux groupes internationaux ? Cela suppose des rapprochements économiques, technologiques, éditoriaux et parfois entrepreneuriaux. Nous devons sortir des petites guerres locales. La télévision linéaire est sous pression, la radio va l’être de plus en plus et la transaction publicitaire elle-même change très rapidement... Si nous ne nous adaptons pas collectivement, ce sera destructeur.
« L’arrivée de Jean-Paul Philippot en 2002 a profondément changé les rapports entre RMB et la RTBF. »
Votre carrière a commencé à un moment où l’achat média lui-même était en pleine transformation. Vous avez le sentiment d’avoir été au bon endroit au bon moment ?
Oui, clairement. J’ai eu énormément de chance.
Mon premier emploi était chez McCann Erickson, dans le département média dirigé alors par Anne Bataille, au moment précis où arrivait l’audimétrie TV.
Anne avait compris très tôt que la télévision allait devenir une spécialité à part entière et elle avait créé une petite cellule dédiée, dont je faisais partie avec Michel Godelaine. Très rapidement, je suis devenu l’un des quelques spécialistes TV du marché.
Ensuite, Anne a créé Space et je l’ai suivie dans l’aventure des premières centrales d’achat indépendantes. Cette période, qui m’a aussi conduit chez Carat, a été extrêmement formatrice. Nous étions dans un moment de rupture : davantage de transparence, remise en question de la commission d’agence traditionnelle, nouveaux modèles d’achat… Nous étions en train d’inventer ce qui allait devenir le métier d'agence média.
J’ai donc eu la chance d’assister de l’intérieur à la naissance et à la structuration de ce métier avant de passer, avec RMB, de l’autre côté de la barrière.
Et pourtant, lorsque RMB est venu vous chercher, votre première réponse n'a pas été franchement positive.
Absolument. J’avais 31 ans et un chasseur de têtes m’a proposé de devenir directeur TV chez RMB. Ma réponse a été : "Non, le service public, ce n’est pas mon truc."
Il a dû se demander qui était ce gamin présomptueux qui refusait un poste de direction. Puis j’ai rencontré Pierre-Paul Vander Sande, qui dirigeait RMB à l’époque. Il m’a présenté le projet, la volonté de développer les différents médias de manière beaucoup plus structurée, et il m’a convaincu.
Je venais de passer plusieurs années comme acheteur. Je me suis dit que passer de l’autre côté de la table et devenir vendeur pouvait être intéressant. Finalement, j’y suis resté 31 ans.
Votre arrivée à la direction générale, en 2002, s’est faite dans des circonstances assez particulières…
Oui. RMB sortait de la crise liée à RMB International, Pierre-Paul Vander Sande était parti et Jean-Paul Philippot venait d’arriver à la RTBF. Il voulait comprendre ce qui s’était passé et, au départ, il n’était pas particulièrement convaincu par le management en place.
Un processus de recrutement interne et externe a donc été lancé pour la direction générale. J’étais candidat, mais je savais que je n’étais pas nécessairement le choix qui se dessinait.
Puis il s’est passé quelque chose d’assez incroyable lors du conseil d’administration. Alain Sussfeld, alors patron d’UGC et représentant le pôle UGC au sein de RMB, venait d’être nommé administrateur délégué de la société. Au moment où le conseil devait désigner le directeur général, il a dit en substance : "Cette société vient de traverser une crise importante et nous ne savons même pas encore quelle stratégie nous voulons lui donner. Comment peut-on choisir le profil du directeur général avant d’avoir défini cette stratégie ?"
La nomination a donc été reportée. Pendant six mois, des travaux stratégiques ont été menés. Entre-temps, Jean-Paul avait évidemment énormément de choses à gérer à la RTBF et RMB continuait à fonctionner. Six mois plus tard, j’ai finalement été confirmé comme directeur général.
Nos débuts avec Jean-Paul ont donc été assez difficiles, mais par la suite, nous avons très bien fonctionné ensemble.
Quel a été le moment le plus déterminant dans l’histoire de RMB sous votre direction ?
Le digital est évidemment la transformation structurelle majeure, mais je dirais justement que l’arrivée de Jean-Paul Philippot en 2002 a profondément changé les rapport entre RMB et la RTBF - son actionnaire et son principal client.
Ses prédécesseurs regardaient essentiellement si la régie atteignait les objectifs budgétaires. Jean-Paul, lui, suivait les chiffres d’affaires quasiment aussi attentivement que les audiences. Il voulait comprendre le marché, rencontrer les annonceurs et les agences, et il prenait lui-même régulièrement la parole devant le secteur publicitaire.
Son niveau d’exigence était beaucoup plus élevé. Il nous a parfois donné de sérieux coups de pied au derrière, pas toujours avec beaucoup de diplomatie, mais souvent à juste titre. Cela a aussi empêché RMB de se reposer sur ses acquis.
« RMB a développé ses activités sur fonds propres. Nous n’avons jamais demandé à notre actionnaire de venir financer nos projets. »
De quoi êtes-vous le plus fier après toutes ces années ?
D’abord du côté humain. Je ne vais pas m’attribuer à moi seul une quelconque réussite, parce qu’une entreprise comme RMB, ça se construit avec ses collaborateurs. J’ai toujours essayé de préserver une société dans laquelle les gens ont envie de travailler ensemble. Je crois beaucoup à la qualité des relations comme moteur de développement.
Ensuite, je suis fier d’avoir entretenu en permanence un esprit entrepreneurial. RMB ne s’est jamais contentée de gérer l'acquis. Très tôt, nous sommes allés chercher des partenaires qui semblaient parfois improbables. MCM dans les années 90, par exemple. Plus tard, nous avons tenté de faire venir TF1. Nous avons créé des plateformes vidéo, investi dans de nouveaux modèles, lancé du "media for equity", développé des activités dans le sport et, plus récemment, des offres autour des créateurs de contenu.
Toutes ces initiatives n’ont pas toujours fonctionné. Mais il y avait derrière cela une vraie discipline entrepreneuriale : RMB a développé ses activités sur fonds propres. Nous n’avons jamais demandé à notre actionnaire de venir financer nos projets. Ce que nous avons investi, nous l’avons généré nous-mêmes.
Et je crois qu’il faut aussi regarder les résultats. RMB est une société qui a été rentable, qui a généré des bénéfices et qui a pu financer son développement tout en remplissant sa mission vis-à-vis de ses mandants. Pour moi, c’est important, parce que l’esprit entrepreneurial ne consiste pas simplement à avoir beaucoup d’idées : il faut aussi qu’au bout du compte, économiquement, la société fonctionne.
Là encore, ce résultat est collectif. J’ai eu la chance d’avoir autour de moi une équipe de management extrêmement solide. Massimo Papa a notamment joué un rôle essentiel dans le pilotage économique et financier de RMB. Il connaît la maison dans ses moindres détails et a énormément contribué à cette rigueur de gestion.
Plus largement, j’ai vraiment le sentiment de laisser derrière moi une "dream team" au comité de direction.
C’est probablement ce dont je suis le plus fier : avoir réussi à maintenir simultanément une culture humaine, un esprit de conquête et une entreprise économiquement saine. On a osé entreprendre, mais on ne l’a pas fait avec l’argent des autres. On l’a fait avec les moyens que RMB était capable de générer elle-même.
Cette diversification servait-elle aussi à réduire la dépendance vis-à-vis de la RTBF ?
L’un va avec l’autre, mais la motivation première était entrepreneuriale.
Un service public ne peut pas avoir la même latitude commerciale qu’une société privée, et c’est normal. RMB permet justement de créer des choses plus rapidement, de manière plus souple, avec une logique parfois plus proche de celle d’une start-up.
Cette diversification permet également de conserver un esprit commercial et de conquête dans les équipes. Si RMB ne travaillait que pour la RTBF, le risque serait de s’assoupir.
Y a-t-il malgré tout un échec qui vous reste en travers de la gorge ?
TF1. Parce que le dossier était prêt, le modèle était construit. Il ne restait pratiquement plus qu’à appuyer sur le bouton. Puis le dossier a été bloqué pour des raisons politiques, et je n’y pouvais rien. Je l’ai vécu comme un échec parce que je m’y étais énormément investi.
Mais je ne suis pas quelqu’un qui vit sur ses déceptions. Une fois que c’est passé, je passe à autre chose.
Le fait que RMB soit une régie extérieure à la RTBF reste une construction assez atypique. Est-ce encore un avantage ?
Pour moi, il y a beaucoup plus d’avantages que d’inconvénients.
À l’origine, le choix politique était précisément d’adosser le service public à une structure commerciale plus agile. Cette indépendance a permis de créer une énergie que la RTBF n’aurait probablement pas pu développer de la même manière en interne.
L’inconvénient, c’est l’amalgame permanent : beaucoup de gens pensent encore que RMB "est" la RTBF, alors que RMB est une société commerciale avec ses propres salariés et sa propre logique. Mais si RMB avait été totalement intégrée au service public, je pense qu’elle aurait été beaucoup plus atone. Son indépendance lui a donné sa capacité d’initiative.
« Nous sommes passés d’un univers où la marque, le branding et l’émotion étaient centraux à un environnement dominé par la performance et le retour sur investissement. »
Vous avez connu un métier où l’on achetait et vendait avant tout de l’audience. Aujourd’hui, on parle de data, d’IA et de performance. Cette transformation a-t-elle été facile à suivre ?
Je suis un boomer qui a commencé en achetant de l’audience ! À la fin des années 90 et au début des années 2000, il a donc fallu que je me mette au digital. Je l’ai fait comme je m’étais plongé dans l’audimétrie 15 ans auparavant. J’ai même participé, avec d’autres, à la création de l’IAB en Belgique.
Aujourd’hui, le digital recouvre tellement de choses que cela devient extrêmement complexe. Le domaine où je reconnais ne plus tout maîtriser, c’est la data, et encore davantage tout ce qui touche à l’IA, aux agents et à leur utilisation. Heureusement, RMB dispose de spécialistes beaucoup plus compétents que moi sur ces sujets (rires).
Cette évolution n’a-t-elle pas aussi fait basculer la publicité d’un métier de marque vers un métier de performance ?
C’est précisément l’un de mes regrets. Nous sommes passés d’un univers où la marque, le branding et l’émotion étaient centraux à un environnement dominé par la performance et le retour sur investissement. Je ne dis pas qu’il faut ignorer ces KPI, mais je pense que nous perdons quelque chose si nous oublions l’émotion, le storytelling, la capacité d’une publicité à construire une relation entre une marque et un consommateur.
Je viens de la génération Séguéla, donc j’ai forcément été formé dans une autre culture publicitaire. Mais lorsque je regarde la pub aujourd’hui, je ressens moins souvent ce "waouh" que nous pouvions avoir autrefois.
La technologie est indispensable. La data est indispensable. L’IA va bouleverser nos métiers. Mais j’espère que nous ne perdrons pas complètement la créativité et l’émotion qui ont fait de la publicité un métier si particulier.
Quelles sont les personnalités qui vous ont le plus marqué tout au long de cette carrière ?
Il y en a énormément, et c’est toujours dangereux de commencer à citer des noms parce qu’on en oublie forcément. Du côté des agences et des médias, Anne Bataille a évidemment énormément compté dans mon parcours. Jean-Paul Philippot aussi, d’une autre manière.
Chez les annonceurs, j’ai été marqué par des personnalités comme Xavier Laporta, Staf Helbig, Luc Suykens ou Jean-Luc Charlier. Ce sont des gens qui avaient une très forte intelligence du marketing et qui ont compté dans le marché... Il y a aujourd’hui une nouvelle génération de profils très intéressants. Je pense par exemple à Aurélie Denayer. Les manières de travailler ont changé, les fonctions ont changé, mais il reste heureusement des personnalités fortes.
Après 31 ans chez RMB, qu’aimeriez-vous que l’on retienne de votre passage ?
Surtout pas l’idée qu’une personne seule aurait construit RMB. Tout ce qui a été fait l’a été avec des équipes.
Si je devais malgré tout retenir deux choses, ce serait la culture humaine que nous avons essayé de préserver et cet esprit entrepreneurial permanent : ne jamais considérer que le métier est figé, tenter des choses et accepter que certaines échouent.
Le secteur entre aujourd’hui dans une nouvelle rupture, probablement plus rapide que toutes les précédentes. Mon successeur devra gérer cette transformation. Mais il héritera aussi d’une équipe très agile qui a déjà démontré qu’elle était capable de se réinventer.
Et maintenant ? Est-il possible de vraiment décrocher ?
J’ai passé 42 ans de ma vie professionnelle à acheter ou vendre des secondes. Quand on y pense, c’est quand même quelque chose de très peu palpable ! Mon côté entrepreneurial a donc aussi envie, à un moment, de créer quelque chose de concret.
Je regarde notamment un projet de gamme de pet food à base de protéines végétales. C’est encore en réflexion. J’ai aussi déjà été approché pour aider sur certains dossiers, plus ou moins proches des médias. Mais je n’ai pas une nécessité absolue de rester accroché au secteur.
Et puis j’ai une autre idée, beaucoup plus folle et encore totalement embryonnaire : créer une sorte d’Euroflix.
Euroflix ?
C’est un nom de code. L’idée serait de réfléchir à une plateforme européenne de contenus et/ou d’offres publicitaires réunissant les services publics européens.
Aujourd’hui, nous sommes envahis par les plateformes américaines ou chinoises, mais il n’existe pas réellement d'équivalent européen. On pourrait imaginer, via l’UER et d’autres organisations, de commencer par créer un groupe de R&D, éventuellement soutenu par l’Europe et les différents services publics, pour étudier la faisabilité d'un tel projet et construire un cahier des charges. Cela pourra renforcer une forme de souveraineté européenne, tout en respectant les spécificités culturelles et éditoriales de chaque pays.
Et évidemment, mon ADN publicitaire revient vite : si vous êtes capable de fédérer des contenus et de la data à l’échelle européenne, vous pouvez aussi construire pour les annonceurs une offre extrêmement intéressante, avec une capacité de connaissance et de valorisation de cette data qui pourrait commencer à rivaliser avec celle des grandes plateformes.
C’est probablement un peu fou, mais ce genre de projet pourrait encore m’exciter.
Propos recueillis par Fred Bouchar
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