Zelden wordt iemand zo unaniem gewaardeerd in de media- en reclamesector. De afgelopen decennia werd Yves Gérard niet alleen een van de meest gerespecteerde vakmensen op de markt, iedereen verwijst ook spontaan naar zijn menselijke kwaliteiten. Die combinatie is allesbehalve evident na meer dan 40 jaar in een sector waar belangen, ego’s en machtsverhoudingen de toon zetten.
Zelf had ik het geluk Yves te leren kennen toen we aan de ULB studeerden en volgde ik sindsdien zijn hele professionele parcours. Ik genoot dan ook het voorrecht om zijn traject zowat vanaf het begin te observeren: dat voerde hem vanaf de eerste mediabureaus tot bij RMB, waar hij 31 jaar werkte, waarvan een kwarteeuw aan het hoofd van de regie. Dat ons gesprek plaatsvindt nu hij op pensioen vertrekt, maakt dit interview dus extra bijzonder.
Dat vertrek had hij zelf trouwens liefst nog een jaar of twee uitgesteld, zoals hij onomwonden uitlegt. Ons gesprek was echter vooral de gelegenheid om terug te blikken op een carrière die bijna de volledige recente geschiedenis van de Belgische reclamemarkt omvat, met het ontstaan van de mediabureaus, de opmars van de audiovisuele sector, digitalisering, data, platformen en AI. Rode draad blijkt zijn overtuiging dat de toekomst van de Belgische media tegenover de internationale reuzen meer zal afhangen van samenwerkingen dan van schermutselingen onder de kerktoren.
Je hebt nooit onder stoelen of banken gestoken dat je liever nog een jaar of twee RMB was blijven leiden. Hoe heb je de weigering van die verlenging ervaren?
Op het moment zelf was het wat vreemd. Jean-Paul Philippot en ik hadden het bijna twee jaar eerder al besproken. Zijn vertrek was onvermijdelijk, omdat het verbonden was aan zijn mandaten, terwijl mijn pensioendatum eventueel nog kon worden aangepast. We waren het er ongeveer over eens dat het beter was om een gelijktijdige wissel aan de top van de RTBF en RMB te vermijden, in een periode die zich als een kantelpunt aankondigde.
Vanaf de zomer van vorig jaar voelde ik echter dat de teneur bij de RTBF veranderde. Volgens mij – en dat is mijn persoonlijke interpretatie – had dat onder meer te maken met de politieke intentie om grondiger te veranderen. De beslissing werd pas eind november of begin december echt duidelijk. Omdat ik me mentaal voorbereid had om nog een tijdje te blijven en de overgang te organiseren, had ik twee à drie weken nodig om dat nieuws te verwerken.
Vandaag heb ik het verteerd. Ik hoef me niet te schamen voor wat er verwezenlijkt werd. 31 juli was mijn laatste dag, punt. En nu gaan we verder.
Is het moeilijker om de bladzijde om te slaan als je het moment niet helemaal zelf gekozen hebt?
Voor mij niet. Ik ben gerust en heb plannen. Wat me meer zorgen baart, is de situatie van RMB. Als je 31 jaar bij een bedrijf gewerkt hebt, wordt het bijna een tweede familie.
De timing van de opvolging lijkt me ingewikkeld. De aanwerving van mijn opvolger was bij mijn vertrek nog niet afgerond en kan nog wat tijd in beslag nemen. Tegelijk verlaat ook Jean-Paul Philippot de RTBF. Zijn opvolger zal dus niet noodzakelijk betrokken geweest zijn bij de keuze van de persoon die RMB zal leiden. Daar komt nog het toekomstige beheercontract van de RTBF bij, dat bepalend zal zijn voor de komende jaren.
Het is die opeenstapeling die voor onzekerheid zorgt. En ik weet dat de teams intern met veel vragen zitten over de continuïteit, de strategie en de toekomstige plaats van RMB in het reclame-ecosysteem.
Wilde je betrokken worden bij de keuze van je opvolger?
Er is me gevraagd om mee te werken aan de functieomschrijving, wat ik gedaan heb door een aantal opmerkingen te formuleren. Ze hadden me ook laten verstaan dat ik betrokken zou worden bij het aanwervingsproces, maar ik heb ervoor gekozen dat niet te doen. Dat is mijn plaats niet meer.
Wie de toekomst van RMB wil bepalen, moet het profiel kiezen dat bij zijn visie past. Mijn eigen profiel stond voor een zekere managementstabiliteit. Dat betekent overigens absoluut niet dat er niets verandert: je kunt heel veel veranderingen doorvoeren in een stabiele omgeving.
Ik denk ook dat RMB vandaag over een bijzonder sterk managementteam beschikt, met onder meer Massimo Papa (Deputy General Director, nvdr.), die het huis door en door kent. Het risico bestaat dat je, als je een externe verandering oplegt zonder rekening te houden met die dynamiek, een team dat vandaag heel goed functioneert destabiliseert.
Welk ongevraagd advies zou jij je opvolger geven? En zou dat verschillen als het iemand van buitenaf of van binnen is?
Als mijn opvolger uit de eigen organisatie komt, zou ik zeggen: “Keep going.” Ga door, maar blijf ook veranderen. Je moet het DNA van RMB behouden en tegelijk het bedrijf verder laten evolueren, onder meer door de samenwerking met andere spelers en door technologie.
Als hij van buitenaf komt, zou ik hem waarschijnlijk aanraden om eerst de tijd te nemen om inzicht te verwerven in het bedrijf, zijn cultuur en de mensen die het doen draaien, alvorens alles te willen veranderen. RMB beschikt vandaag over een bijzonder sterk managementteam en een grondige kennis van de markt. Daar moet je op voortbouwen.
Dat betekent niet dat er niets moet veranderen, integendeel. De sector zal enorm evolueren. Maar je moet kunnen aanpassen zonder wat wel werkt stuk te maken. Dat is wellicht het belangrijkste evenwicht dat moet worden gevonden.
“We moeten af van die kleine schermutselingen onder de kerktoren. Als we ons niet collectief aanpassen, wordt dat destructief.”
Je vertrekt op een moment dat de verhoudingen tussen de politiek, de RTBF en RMB lijken te veranderen. Voel je dat ook zo?
Heel duidelijk. Gedurende vrijwel mijn hele carrière bij RMB heb ik zonder politieke druk gewerkt. Ik had zelfs nauwelijks contacten met de politieke wereld. Jean-Paul Philippot heeft lange tijd een soort schildfunctie vervuld door RMB binnen haar logica als commerciële onderneming te houden.
Sinds anderhalf à twee jaar merk ik dat er meer de wil is om van dichtbij op te volgen wat de regie doet, waar ze naartoe gaat en hoe ver ze kan gaan. Dat is vrij nieuw.
Het dossier rond France Télévisions heeft het debat ongetwijfeld aangewakkerd. De commerciële media hebben sterk benadrukt dat RMB “de regie van de openbare omroep” was en zich dus moest beperken tot activiteiten die overeenstemmen met die opdracht. Ik heb die vereenvoudigde voorstelling altijd betwist. RMB is een commerciële onderneming en moet zich kunnen ontwikkelen, nieuwe partners kunnen zoeken en haar activiteiten kunnen diversifiëren.
Dat is zelfs noodzakelijk als je vaststelt dat sommigen de reclamemogelijkheden van de openbare omroep willen beperken.
Je bent dus erg kritisch over het politieke voornemen om de RTBF verder te beperken op de reclamemarkt?
Wat ik niet begrijp, is het idee dat de verzwakking van de openbare omroep de commerciële media automatisch zou versterken. Volgens mij is dat een strategische vergissing.
De echte concurrent van de Belgische media is niet de RTBF. Het zijn de grote Amerikaanse en steeds meer ook Aziatische platformen. Als je het redactionele aanbod van de openbare omroep beperkt, zullen mensen niet noodzakelijk overstappen naar een Belgische private mediaspeler: ze kunnen naar YouTube of elders gaan. En als je de reclame-inkomsten van de openbare omroep beperkt, zal dat geld niet automatisch naar de lokale commerciële spelers vloeien.
Een groot deel dreigt ook naar de GAFAM te gaan.
We zouden precies het tegenovergestelde moeten doen: beide pijlers, publiek en privé, versterken en hun samenwerking verder stimuleren. Als we als Belgische spelers onderling blijven vechten om enkele honderdduizenden euro’s terwijl onvergelijkbare bedragen naar internationale platformen vloeien, voeren we de verkeerde strijd.
We zien ook dat sommige grote adverteerders hun investeringen steeds vaker op internationaal niveau afwegen. Heeft de Belgische markt nog echt de touwtjes in handen?
Dat is een belangrijke vraag. In het algemeen houdt de Belgische markt nog relatief goed stand in vergelijking met andere landen, maar hoelang nog?
Ik hoor bepaalde grote groepen eggen dat ze, als ze vinden dat het lokale aanbod onvoldoende aansluit bij hun verwachtingen, gewoon kunnen beslissen om niet langer lokaal te investeren en naar YouTube te gaan. En zulke beslissingen worden zelfs niet noodzakelijk meer in België genomen.
De digitalisering heeft ook geleid tot een internationalisering van de beslissingen. Dat verzwakt de lokale spelers uiteraard, omdat een deel van de beslissingen volledig buiten hun invloedssfeer komt te liggen.
Is dat wat je nog twee jaar langer had willen blijven verdedigen?
Ja. Er waren twee grote assen waarop ik verder wilde werken.
De eerste was technologie. De toegang tot reclame-inventaris zal steeds meer worden bepaald door technologie, artificiële intelligentie en data. De Belgische spelers die overblijven, moeten dus toenadering zoeken en een gezamenlijk of op zijn minst complementair technologisch aanbod uitbouwen.
De tweede uitdaging is ruimer: hoe behouden we een voldoende sterk Belgisch media-ecosysteem tegenover de internationale groepen? Dat veronderstelt economische, technologische, redactionele en soms ook ondernemingsgerichte toenadering.
We moeten af van die kleine lokale gevechten. Lineaire televisie staat onder druk, radio zal dat steeds meer voelen en ook de reclametransactie zelf verandert bijzonder snel... Als we ons niet collectief aanpassen, wordt dat destructief.
“De komst van Jean-Paul Philippot in 2002 heeft de verhouding tussen RMB, zijn aandeelhouder en zijn voornaamste klant diepgaand veranderd.”
Je carrière is begonnen op het moment waarop mediabuying in volle transformatie was. Heb je het gevoel dat je op het juiste moment op de juiste plaats zat?
Ja, absoluut. Ik heb enorm veel geluk gehad.
Mijn eerste job was bij McCann Erickson, op de media-afdeling die toen werd geleid door Anne Bataille, precies op het moment dat de tv-kijkcijfersystematiek werd ingevoerd.
Anne had al heel vroeg begrepen dat televisie een specialisme op zich zou worden en had een kleine cel opgericht die zich daar specifiek mee bezighield. Ik maakte daar samen met Michel Godelaine deel van uit. Al snel werd ik een van de weinige tv-specialisten op de markt.
Vervolgens richtte Anne Space op, net op het moment dat de mediabureaus en de gezamenlijke aankoop van reclamevolume echt van de grond kwamen. Ik ben haar gevolgd in het avontuur van de eerste onafhankelijke aankoopcentrales. Die periode, die me ook bij Carat bracht, was bijzonder leerrijk. We zaten midden in een disruptieve periode: meer transparantie, de traditionele agentschapscommissie die ter discussie werd gesteld, nieuwe aankoopmodellen... We waren eigenlijk het vak van de mediabureaus aan het uitvinden.
Ik heb dus het geluk gehad om van binnenuit de geboorte en structurering van dat vak mee te maken, vooraleer ik met RMB naar de andere kant van de tafel overstapte.
En toch weigerde je eerst toen RMB je vroeg.
Absoluut. Ik was 31 en een headhunter stelde me voor om tv-directeur te worden bij RMB. Mijn antwoord was: “Nee, de openbare omroep, dat is niets voor mij.”
Hij zal zich waarschijnlijk hebben afgevraagd wie die arrogante snotneus was die een directiefunctie weigerde. Daarna heb ik Pierre-Paul Vander Sande ontmoet, die toen RMB leidde. Hij legde me het project uit, de ambitie om de verschillende media veel gestructureerder te ontwikkelen, en hij wist me te overtuigen.
Ik had er net enkele jaren als buyer opzitten. Ik dacht dat het interessant kon zijn om ook de andere kant te leren kennen en verkoper te worden. Uiteindelijk ben ik er 31 jaar gebleven.
Je toetreding tot de algemene directie, in 2002, vond nochtans plaats in vrij bijzondere omstandigheden...
Ja. RMB kwam uit de crisis rond RMB International, Pierre-Paul Vander Sande was vertrokken en Jean-Paul Philippot was net bij de RTBF begonnen. Hij wilde begrijpen wat er was gebeurd en was aanvankelijk niet bepaald overtuigd van het bestaande management.
Er werd daarom een interne en externe selectieprocedure opgestart voor de algemene directie. Ik was kandidaat, maar ik wist dat ik niet noodzakelijk de voor de hand liggende keuze was.
Toen gebeurde er iets vrij ongelooflijks tijdens de raad van bestuur. Alain Sussfeld, toen topman van UGC en vertegenwoordiger van de UGC-poot binnen RMB, was net benoemd tot gedelegeerd bestuurder van de onderneming. Op het moment dat de raad de algemeen directeur zou aanduiden, zei hij ongeveer het volgende: “Dit bedrijf heeft net een zware crisis doorgemaakt en we weten zelfs nog niet welke strategie we het willen meegeven. Hoe kunnen we het profiel van de algemeen directeur kiezen vooraleer we die strategie hebben bepaald?”
De benoeming werd daarom uitgesteld. Zes maanden lang werd er aan een strategisch plan gewerkt. Intussen had Jean-Paul uiteraard enorm veel te doen bij de RTBF en bleef RMB gewoon functioneren. Zes maanden later werd ik uiteindelijk bevestigd als algemeen directeur.
Onze samenwerking met Jean-Paul begon dus vrij moeilijk, maar daarna hebben we heel goed samengewerkt.
Wat was het meest bepalende moment in de geschiedenis van RMB onder jouw leiding?
Digital is uiteraard de belangrijkste structurele transformatie, maar ik zou zeggen dat de komst van Jean-Paul Philippot in 2002 de verhouding tussen RMB, zijn aandeelhouder en zijn belangrijkste klant grondig heeft veranderd.
Zijn voorgangers keken vooral of de regie haar budgettaire doelstellingen haalde. Jean-Paul volgde de omzetcijfers bijna even aandachtig als de kijkcijfers. Hij wilde de markt begrijpen, adverteerders en bureaus ontmoeten en nam zelf regelmatig het woord in de reclamesector.
Zijn eisen lagen veel hoger. Hij heeft ons soms stevig de levieten gelezen, niet altijd even diplomatisch, maar vaak wel terecht. Dat heeft er ook voor gezorgd dat RMB niet op haar lauweren kon rusten.
“RMB heeft zijn activiteiten ontwikkeld met eigen middelen. We hebben onze aandeelhouder nooit gevraagd om onze projecten te financieren.”
Waarop ben je na al die jaren het meest trots?
Eerst en vooral op het menselijke aspect. Ik ga mezelf niet alle verdiensten voor het succes toeschrijven, want een bedrijf als RMB wordt door mensen gemaakt. Ik heb altijd geprobeerd te bouwen aan een onderneming waar mensen graag samenwerken. Ik geloof sterk in de kwaliteit van relaties als motor voor ontwikkeling.
Daarnaast ben ik er trots op dat ik voortdurend de ondernemingsgeest heb gestimuleerd. RMB heeft zich nooit beperkt tot het beheer van wat er al was.
Al heel vroeg zijn we op zoek gegaan naar partners die soms niet voor de hand liggend leken. MCM in de jaren 90 bijvoorbeeld. Later hebben we geprobeerd om TF1 binnen te halen. We hebben videoplatformen opgericht, geïnvesteerd in nieuwe modellen, ‘media for equity’ gelanceerd, activiteiten in de sport uitgebouwd en, meer recent, aanbiedingen rond content creators ontwikkeld.
Niet al die initiatieven zijn geslaagd. Maar er zat wel een echte ondernemersdiscipline achter: RMB heeft haar activiteiten met eigen middelen ontwikkeld. We hebben onze aandeelhouder nooit gevraagd om onze projecten te financieren. Wat we hebben geïnvesteerd, hebben we zelf gegenereerd.
En ik vind dat je ook naar de resultaten moet kijken. RMB is een bedrijf dat winstgevend is geweest, winst heeft gegenereerd en zijn ontwikkeling heeft kunnen financieren en tegelijk zijn opdracht ten aanzien van zijn opdrachtgevers heeft vervuld. Voor mij is dat belangrijk, want een ondernemingsgeest betekent niet alleen dat je veel ideeën hebt: uiteindelijk moet het bedrijf economisch ook werken.
Ook dat resultaat is het werk van een heel team. Ik heb het geluk gehad dat ik een bijzonder sterk managementteam rond me had. Massimo Papa heeft onder meer een essentiële rol gespeeld in het economische en financiële beheer van RMB. Hij kent het huis tot in de kleinste details en heeft enorm bijgedragen aan die beheersdiscipline. Meer in het algemeen heb ik echt het gevoel dat ik een ‘dreamteam’ achterlaat in het directiecomité.
Daar ben ik waarschijnlijk het meest trots op: dat we erin geslaagd zijn om tegelijk een menselijke bedrijfscultuur, een geest van ondernemerschap en een economisch gezond bedrijf in stand te houden. We hebben het aangedurfd om te ondernemen, maar we hebben dat niet gedaan met het geld van anderen. We hebben het gedaan met de middelen die RMB zelf kon genereren.
Diende die diversificatie ook om de afhankelijkheid van de RTBF te verkleinen?
Het ene gaat samen met het andere, maar de eerste motivatie was ondernemerschap.
Een openbare omroep kan commercieel gezien niet dezelfde speelruimte hebben als een privébedrijf, en dat is normaal. RMB maakt het net mogelijk om dingen sneller en flexibeler te ontwikkelen, met een aanpak die soms dichter bij die van een start-up ligt.
Die diversificatie maakt het ook mogelijk om een commerciële en ondernemende spirit binnen de teams te behouden. Als RMB uitsluitend voor de RTBF zou werken, zou het risico bestaan dat de regie zou indommelen.
Is er ondanks alles een mislukking die je nog altijd dwarszit?
TF1. Omdat het dossier klaar was en het model uitgewerkt was. Er moest eigenlijk alleen nog maar op de knop worden gedrukt. Vervolgens werd het dossier om politieke redenen geblokkeerd en daar kon ik niets aan doen. Ik heb dat als een mislukking ervaren omdat ik er enorm veel energie in had gestoken.
Maar ik ben niet iemand die blijft hangen in teleurstellingen. Zodra iets voorbij is, ga ik verder.
Het feit dat RMB een regie buiten de RTBF is, blijft een vrij atypische constructie. Is dat nog altijd een voordeel?
Volgens mij zijn er veel meer voordelen dan nadelen.
Oorspronkelijk was het precies de politieke keuze om de openbare omroep te koppelen aan een wendbaardere commerciële structuur. Dankzij die onafhankelijkheid kon een dynamiek ontstaan die de RTBF waarschijnlijk niet op dezelfde manier intern had kunnen ontwikkelen.
Het nadeel is de hardnekkige verwarring: veel mensen denken nog altijd dat RMB ‘de RTBF’ is, terwijl RMB een commerciële onderneming is met eigen medewerkers en een eigen logica.
Maar als RMB volledig in de openbare omroep geïntegreerd zou zijn, denk ik dat de regie veel minder dynamisch zou zijn geweest. Haar onafhankelijkheid heeft haar de slagkracht gegeven om initiatieven te nemen.
“We zijn geëvolueerd van een universum waarin merk, branding en emotie centraal stonden naar een context die overheerst wordt door performantie en ROI.”
Je hebt de periode meegemaakt waarin het vak in de eerste plaats ging om het kopen en verkopen van bereik. Vandaag is het al data, AI en performantie wat de klok slaat. Was die transformatie gemakkelijk te volgen?
Ik ben een boomer die begonnen is met het kopen van bereik! Eind jaren ’90 en begin jaren 2000 moest ik dus de digitale wereld leren kennen. Ik heb dat aangepakt zoals ik me vijftien jaar eerder in de wereld van de kijkcijfers verdiept had en ik heb samen met enkele anderen zelfs meegewerkt aan de oprichting van IAB Belgium.
Vandaag omvat digital zoveel verschillende dingen dat het bijzonder complex wordt. Dat zijn een domein dat ik in alle eerlijkheid niet volledig beheers, en hetzelfde geldt des te meer voor alles wat met AI, agents en hun gebruik te maken heeft. Gelukkig beschikt RMB over specialisten die daar veel meer van kennen dan ik (lacht).
Is reclame door die evolutie niet geëvolueerd van een vak waar merken centraal stonden naar een vak dat vooral op performantie gericht is?
Dat is inderdaad een van de dingen die ik betreur. We zijn geëvolueerd van een universum waarin merk, branding en emotie centraal stonden naar een context die overheerst wordt door performantie en ROI. Ik zeg niet dat we die KPI’s moeten negeren, maar ik denk dat we iets verliezen als we emotie, storytelling en het vermogen van reclame om een relatie tussen een merk en een consument op te bouwen, uit het oog verliezen.
Ik kom uit de Séguéla-generatie, dus ik ben sowieso gevormd binnen een andere reclamecultuur. Maar als ik vandaag naar reclame kijk, is de wow-factor zoals je die vroeger wel kon voelen toch veel minder vaak aanwezig.
Technologie is onmisbaar. Data zijn onmisbaar. AI zal ons vak ingrijpend veranderen. Maar ik hoop dat we onderweg de creativiteit en emotie die van reclame zo’n bijzonder vak hebben gemaakt niet helemaal kwijtraken.
Welke mensen hebben doorheen je carrière de grootste indruk op jou gemaakt?
Dat zijn er enorm veel, en het is altijd gevaarlijk om namen te beginnen noemen, want je vergeet er onvermijdelijk een paar.
Aan bureau- en mediazijde heeft Anne Bataille uiteraard een zeer belangrijke rol gespeeld in mijn carrière. Jean-Paul Philippot ook, maar op een andere manier.
Bij de adverteerders waren mensen als Xavier Laporta, Staf Helbig, Luc Suykens en Jean-Luc Charlier voor mij bijzonder markant. Dat zijn mensen met een bijzonder sterk inzicht in marketing die een belangrijke rol hebben gespeeld op de markt.
Ook vandaag is er een nieuwe generatie met zeer interessante profielen. Ik denk bijvoorbeeld aan Aurélie Denayer. De manier van werken is veranderd, de functies zijn veranderd, maar gelukkig zijn er nog altijd sterke persoonlijkheden.
Wat zou je willen dat bij de mensen blijft hangen van je 31 jaar bij RMB?
Vooral niet het idee dat één persoon RMB heeft opgebouwd. Alles wat er verwezenlijkt werd, is te danken aan teamwork.
Als ik toch twee dingen zou moeten noemen, dan zijn het de menselijke cultuur die we hebben proberen te behouden en die permanente ondernemingsgeest waarover ik het al had: nooit ervan uitgaan dat het vak vastligt, kijken naar wat eraan komt, dingen uitproberen en aanvaarden dat sommige initiatieven mislukken.
De sector staat vandaag voor een nieuwe disruptie en die zal waarschijnlijk sneller gaan dan alle vorige. Mijn opvolger zal die transformatie moeten managen. Maar hij erft ook een team dat weet hoe het met verandering moet omgaan en al bewezen heeft dat het zichzelf opnieuw kan uitvinden.
En nu? Is het mogelijk om echt afstand te nemen na 42 jaar reclame kopen of verkopen?
Ik heb 42 jaar van mijn beroepsleven besteed aan de aan- en verkoop van seconden. Als je daar even bij stilstaat, is dat toch wel bijzonder vluchtig. Mijn ondernemende kant wil misschien wel iets meer concreets creëren.
Zo overweeg ik een project voor een assortiment dierenvoeding op basis van plantaardige eiwitten. Het zit nog in de denkfase. Ik ben ook al benaderd om mijn licht te laten schijnen op bepaalde dossiers die dicht bij de mediasector aanleunen. Maar ik heb absoluut niet de behoefte om per se in de sector te blijven.
En dan heb ik nog een ander, veel gekker en nog volledig embryonaal idee: een soort Euroflix oprichten.
Euroflix?
Dat is een codenaam. Het idee zou zijn om na te denken over een Europees platform voor content en/of reclameaanbiedingen met de Europese openbare omroepen.
Vandaag worden we overspoeld door Amerikaanse of Chinese platformen, maar er bestaat eigenlijk geen groot Europees platform. Via de EBU en andere organisaties zou je bijvoorbeeld kunnen beginnen met een onderzoeks- en ontwikkelingsgroep, eventueel ondersteund door Europa en de verschillende openbare omroepen, om de haalbaarheid te onderzoeken en een lastenboek op te stellen.
Wat me daarin interesseert, is dat je op twee niveaus zou kunnen werken: een vorm van Europese soevereiniteit versterken en tegelijk rekening houden met de culturele en redactionele eigenheid van elk land.
En uiteraard komt mijn DNA- als reclamemaker dan snel boven: als je erin slaagt om content en data op Europese schaal samen te brengen, kun je voor adverteerders ook een bijzonder interessant aanbod bouwen, met mogelijkheden om die data te benutten en te valoriseren, zodat ze op termijn kunnen concurreren met die van de grote platformen.
Het klinkt wellicht te gek, maar dat soort projecten blijft m’n enthousiasme aanwakkeren.
Interview door Fred Bouchar
.gif)
GTA VI: Netflix' gok van 100 miljoen werpt stilaan vruchten af
