Après sept années à la tête du marketing de D’Ieteren Automotive, José Fernandez quitte l’entreprise dans un contexte de profonde transformation. Son poste de Chief Marketing Officer disparaît dans une nouvelle organisation qui entend placer davantage l’expérience client au centre de son fonctionnement. Son périmètre est repris par
Astrid Kowalczyk dans une fonction davantage orientée Customer Experience et Marketing Services.
Quelques jours avant son départ, nous avons longuement échangé avec José Fernandez. L’occasion de dresser avec lui le bilan de ces années, de revenir sur cette réorganisation, mais aussi de prendre de la hauteur sur les bouleversements que traverse le secteur : électrification, concurrence chinoise, perte d’accessibilité de la voiture, évolution du rapport des jeunes générations à l’automobile et difficulté croissante des marques à créer du désir.
Votre départ de D’Ieteren Automotive est-il une décision personnelle ? Non. Ce n’est pas un départ volontaire. Mon poste en tant que tel a été supprimé. Il n’y aura donc plus de Chief Marketing Officer en tant que tel chez D’Ieteren Automotive.
Cela ne veut pas dire que les équipes marketing disparaissent. Elles restent en place, mais l’organisation évolue et le périmètre est repris par Astrid Kowalczyk, qui travaillait jusqu’ici pour Volvo en Suède, dans une fonction davantage centrée sur la Customer Experience et les Customer Insights. Le profil est donc différent de celui d’un CMO traditionnel, avec un recentrage très clair vers l’expérience client.
Votre périmètre était pourtant beaucoup plus large que la communication au sens strict. Oui. Il couvrait notamment les médias, la gestion des campagnes, le CRM, une partie du digital et de la data, les relations avec les agences, les événements et le customer care. Il s’agit d’un rôle transversal qui ne concernait pas uniquement les marques automobiles, mais également les différentes activités de mobilité développées par D’Ieteren ces dernières années. Ceci ne change pas avec l’arrivée d’Astrid, qui conserve ce périmètre mais qui mettra l’accent sur le CX.
L’un des grands changements que nous avons accompagnés a justement été le passage d’une entreprise historiquement perçue comme un importateur et distributeur automobile classique à un écosystème de produits et services beaucoup plus large autour de la mobilité individuelle.
Votre départ intervient aussi dans un contexte de restructuration plus large. Le secteur automobile traverse une transformation importante, une vraie crise existentielle. Il suffit de regarder ce qui se passe chez les constructeurs, notamment en Allemagne. Celle-ci est marquée par quatre tendances : la baisse de volume de ventes de véhicules neufs, l’électrification qui impacte aussi les activités après-vente, l’allongement des durées de leasing dans les flottes et l’évolution des modes de mobilité avec notamment le vélo et les véhicules partagés. D’Ieteren Automotive s’adapte à cet environnement et veille à rester rentable.
A ce stade, la direction a annoncé une intention : le projet de transformation annoncé début septembre prévoit potentiellement jusqu’à 344 suppressions d’emplois, s’il venait à se confirmer. Il s’inscrit dans la procédure d’information et de consultation prévue par la loi Renault, et je ne commenterai donc pas davantage ce qui a déjà été rendu public.
Mais la transformation de D’Ieteren ne date pas d’aujourd’hui. Le réseau, par exemple, a déjà été profondément restructuré. Nous sommes passés d’environ 150 concessionnaires représentant près de 300 concessions avant 2015 à 22 Market Areas, des regroupements régionaux de concessions permettant notamment de mutualiser ou centraliser certaines fonctions.
Mettre davantage l’accent sur la Customer Experience signifie-t-il que le marketing devient moins important ? Pas du tout. D’ailleurs dans ma fonction, le CX faisait aussi partie de mes attributions.
Je ne pense pas qu’il faille opposer les deux. La Customer Experience doit être présente dans toute une organisation. Ce n’est pas quelque chose que l’on peut enfermer dans un département.
Nous avons d’ailleurs beaucoup investi dans ce domaine ces dernières années, notamment avec Medallia, une plateforme qui permet de collecter et d’analyser les retours clients et de mesurer leur satisfaction. Nous recueillons plus de 100.000 feedbacks clients par an. Les scores NPS ont progressé significativement depuis 2020, en particulier dans la vente, même si l’après-vente reste plus délicate.
Le vrai enjeu est de faire vivre cette culture sur le terrain, à chaque point de contact avec le client, pas derrière un écran ou un bureau…
Le marketing a-t-il néanmoins perdu du poids dans la gouvernance de l’entreprise ?
Depuis 2024, le marketing n’était plus directement représenté au comité de direction. J’étais rattaché au Chief Commercial Officer qui supervisait Sales & Marketing.
C’est une évolution importante. Et ma perception personnelle est que, dans ce type d’organisation, les sujets commerciaux et financiers prennent naturellement beaucoup de place. Le risque est que la voix du client et la vision extérieure soient moins directement présentes autour de la table.
Une étude récente d'Egon Zendher montre d’ailleurs la perte de poids des CMO dans les comités de direction, avec une financiarisation accrue des rôles dirigeants.
De quoi êtes-vous le plus fier après ces sept années ? Il y a plusieurs choses. Le rebranding et repositionnement de D’Ieteren d’abord, pour accompagner l’évolution d’un importateur automobile vers un acteur plus large de la mobilité individuelle.
Nous avons aussi centralisé une série d’expertises marketing, notamment dans les médias, et décidé d’internaliser une partie importante de la gestion du digital. Cette équipe existe maintenant depuis plusieurs années.
Il y a aussi tout le travail réalisé autour du CRM, du customer care et des parcours clients.
Et puis il y a le Salon de l’Auto. Nous avons regroupé les marques dans un même espace, le "Palais D’Ieteren", en intégrant également les différents services de l’écosystème. D’un point de vue purement mathématique et financier, on peut probablement démontrer qu’en investissant ce même montant uniquement en médias, on générerait autant de leads. Mais ce serait oublier toute la dimension émotionnelle du Salon. Un enfant qui monte pour la première fois dans une Lamborghini ne remplit pas un formulaire de lead. Pourtant, cette expérience peut rester gravée dans sa mémoire pendant des années.
« Rien ne ressemble plus à une publicité automobile qu’une autre publicité automobile »
L’industrie automobile européenne traverse une crise industrielle, mais aussi peut-être une crise de désirabilité. Est-ce devenu plus difficile aujourd’hui de faire rêver autour de la voiture ? Le marketing doit-il se réinventer pour recréer ce désir, notamment auprès des jeunes générations ?
Oui, et il y a plusieurs phénomènes qui se superposent.
Il y a d’abord un problème de créativité. Rien ne ressemble plus à une publicité automobile qu’une autre publicité automobile. Si vous prenez neuf publicités de voitures et que vous retirez les logos, il devient parfois très difficile de savoir quelle marque communique. On retrouve les mêmes codes, les mêmes images, les mêmes voitures photographiées de trois quarts, les mêmes décors. Et je crains que l’intelligence artificielle ne renforce encore cette tendance à l’aseptisation.
Heureusement, chez D’Ieteren, nous avons parfois davantage de liberté pour développer des campagnes locales. Nous avons pu le faire avec des projets comme "Car of Your Life" avec TBWA/Voltage, qui a notamment été récompensé aux Effie et qui a nourri les réflexions créatives du groupe Volkswagen en Allemagne pour s’appuyer sur notre stratégie créative.
Mais la question de la désirabilité dépasse largement la publicité. Il y a aussi un problème d’accessibilité. Aujourd’hui, acheter une voiture neuve à 20.000 ou 25.000 euros représente un investissement considérable pour un jeune.
Mon fils a 29 ans. Il n’a pas de voiture, il n’a même pas de permis. Il se rend au travail en bus et, lorsqu’il a besoin d’une véhicule, il peut utiliser un service comme Poppy. Pour lui, l’idée de dépenser une somme importante pour une voiture qui restera stationnée une grande partie du temps n’est simplement pas attractive. Évidemment, cette réalité est très différente à Bruxelles que dans une zone rurale où la voiture reste indispensable.
Plus fondamentalement, les marques doivent recréer de l’émotion. Dans un monde où tout s’aseptise, celles qui survivront seront celles capables de créer un véritable ancrage émotionnel, une mémoire sensorielle, quelque chose qui dépasse les caractéristiques techniques du produit.
L’électrique représente désormais plus de 20% du marché européen. La priorité marketing est-elle encore de convaincre les consommateurs de passer à l’électrique, ou l’enjeu principal est-il désormais plutôt le prix et la proposition de valeur ?
Les deux restent nécessaires, mais le prix est aujourd’hui probablement le principal frein.
Dans nos études, c’est très clair. L’autonomie, qui était historiquement l’une des grandes inquiétudes, devient progressivement un problème moins important. Lorsque les constructeurs annoncent 600, 700 ou 800 km d’autonomie, même si la réalité est inférieure, on arrive à des niveaux qui répondent aux besoins de la très grande majorité des utilisateurs.
Le problème reste l’accessibilité. C’est pour cela que l’arrivée de modèles électriques sous les 30.000 euros, et idéalement autour ou sous la barre psychologique des 25.000 euros, va être déterminante.
Il y a évidemment d’autres obstacles : l’infrastructure de recharge, la capacité du réseau, la recharge à domicile pour ceux qui n’ont pas de garage… Mais je suis convaincu que l’électrique va continuer à progresser et finira par devenir dominant.
Je roule moi-même en électrique depuis sept ans et je ne reviendrais pas en arrière. Et c’est aussi quelque chose que nous observons : une fois que les gens utilisent réellement un véhicule électrique, ils deviennent souvent ses meilleurs ambassadeurs.
« Ce qui reste aux marques européennes, c’est la marque »
Face à l’arrivée des constructeurs chinois, souvent très agressifs sur le prix, la technologie et le digital, sur quoi les marques européennes peuvent-elles encore construire une différence réellement perceptible par le consommateur belge ?
La concurrence chinoise est extrêmement forte. Ils sont compétitifs sur le prix, sur la technologie, sur le design et sur le digital.
Il faut aussi comprendre qu’ils disposent d’une avance historique dans certaines technologies, notamment les batteries. BYD, par exemple, était déjà actif dans les batteries pour téléphones mobiles dans les années 1990. Cette expertise ne s’est pas construite du jour au lendemain.
Ce qui reste aux marques européennes, c’est notamment la marque et son histoire.
Le groupe Volkswagen dispose à cet égard d’un patrimoine exceptionnel. Tout le monde connaît quelqu’un qui a roulé en Coccinelle ou en Golf. Il y a des souvenirs, une odeur, une expérience, une histoire familiale… C’est extrêmement puissant. Les nouvelles marques chinoises ne disposent pas encore de cet héritage en Europe. Elles doivent construire cette relation.
Mais il ne faut pas se raconter d’histoires non plus : l’héritage ne suffira pas si les marques européennes ne restent pas compétitives technologiquement et économiquement. La marque est un avantage, mais elle doit continuer à être nourrie par un produit et une expérience à la hauteur.
Dans une période où les constructeurs doivent simultanément défendre leurs volumes, financer la transition électrique et préserver leurs marges, qu’est-ce que cela change très concrètement dans les investissements marketing : davantage de performance et de CRM, moins de campagnes de marque, ou faut-il au contraire continuer à investir massivement dans la construction des marques ?
La tentation est évidemment d’aller vers ce qui est directement mesurable : la performance, les leads, le CRM, la conversion.
Nous avons nous-mêmes beaucoup travaillé sur ces sujets. Nous avons développé des parcours CRM, renforcé la gestion de la data et internalisé une partie importante du digital pour gagner en maîtrise et en efficacité. Mais il serait dangereux de ne regarder que ce qui est immédiatement mesurable.
L’exemple du Salon de l’Auto est intéressant. Si vous raisonnez uniquement en coût par lead, vous pouvez probablement trouver des investissements digitaux plus efficaces. Mais comment mesurez-vous le fait qu’un enfant monte dans une voiture, qu’un consommateur découvre physiquement un produit ou qu’une marque crée un souvenir qui influencera peut-être un choix plusieurs années plus tard ?
C’est là que le travail de marque reste fondamental. Dans un marché où les voitures deviennent technologiquement plus proches et où de nouveaux concurrents arrivent avec des propositions très agressives, l’émotion, la préférence et la mémoire de marque deviennent au contraire des éléments essentiels de différenciation.
Vous quittez donc D’Ieteren au moment où l’industrie entre probablement dans l’une des plus grandes transformations de son histoire. Quel regard portez-vous sur ces sept années ?
Je pars avec beaucoup de reconnaissance et de fierté.
Nous avons vécu énormément de transformations en quelques années : le Covid, la pénurie de semi-conducteurs, la guerre en Ukraine, l’électrification, la digitalisation, l’évolution des usages et maintenant l’arrivée de nouveaux concurrents.
Quand nous avons lancé les premiers modèles électriques, nous étions encore au début de l’histoire. Aujourd’hui, près de 60% des ventes de D’Ieteren Automotive sont électriques, BEV et hybrides, notamment grâce au poids du B2B. Au total, un véhicule sur trois que nous vendons est un BEV.
Je reste convaincu que le futur sera électrique, même si le chemin ne sera pas linéaire.
Et votre futur ? Comment voyez-vous votre prochaine étape professionnelle ?
J’ai passé sept années fantastiques chez D’Ieteren, et je suis très reconnaissant de la plateforme que l’entreprise et surtout mes collègues m’ont offerte pour me développer, humainement et professionnellement.
Et je souhaite évidemment le meilleur à Astrid Kowalczyk et aux équipes pour réussir cette nouvelle phase de transformation qui s’annonce intense.
En ce qui me concerne, j’ai encore envie d’être actif en tant que marketer, mais je veux me donner le temps de réfléchir à la prochaine étape.
J’ai déjà quelques propositions, notamment pour rejoindre l’un ou l’autre conseil d’administration (José Fernandez est Certified Board Director Guberna, ndlr.). Mais je veux d’abord prendre un vrai break. Je n’ai pas envie de me précipiter... Je vais donc surtout voyager dans un premier temps, et me ressourcer.
Propos recueillis par Fred Bouchar
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