Fr
Close

AGENCIES

Yves Baudechon: "Bij Ogilvy is social zichtbaar en belangrijk genoeg geworden om op globaal niveau te worden verdedigd, door een Belg dan nog"

Zondag 20 Juni 2021

Yves Baudechon:

We kennen allemaal het succesverhaal van Social.Lab dat in 2010 opgericht werd door Gilles Bindels en Yves Baudechon. Het werd eind 2013 overgenomen door WPP en fuseerde in 2016 met Ogilvy; zo ontstond Ogilvy Social.lab. We weten ook hoe hun merk ondertussen wereldwijd aanwezig is met een vijftiental bureaus die voortaan het hele Ogilvy-netwerk inspireren.
 
Enkele maanden geleden converteerden Gilles Bindels, Cédric Van Kan en Benjamin Snyers – de voorzitter van Social.Lab en zijn vennoten – hun aandelen naar een participatie in het kapitaal van de vijf Ogilvy-bureaus in Frankrijk, Duitsland, Nederland, Zwitserland en Polen. Vandaag zetelt Yves Baudechon ook in de board van Ogilvy Worldwide, op uitnodiging van zijn nieuwe CEO Andy Main. Die vertrouwde onze landgenoot ook nieuwe wereldwijde verantwoordelijkheden toe met het oog op de transformatie van het netwerk, meer bepaald binnen de expert group Social & Performance. 
 
Even energiek en positief als altijd gaf Yves Baudechon ons een lang interview in het grote designkantoor dat hij nog steeds bezet in de Brusselse vestiging van het bureau. Hij wordt er omringd door enkele van zijn favoriete voorwerpen, zoals de maquette van zijn zeilboot die hij meermaals zal fixeren tijdens ons gesprek. Overweegt hij de mogelijkheid om tegen 2024 een wereldreis te maken, zodra het moment van zijn laatste earn out is aangebroken? Wie de man en zijn ontembare ondernemerszin kent, wie luistert als hij het heeft over zijn ambities voor Ogilvy en Social.Lab, zal moeilijk kunnen geloven dat hij binnen drie jaar zou kunnen vertrekken. Behalve om elders – alweer – een nieuw project uit de grond te stampen.
 
Je bent wellicht de eerste Belg die in de globale board van Ogilvy zetelt. Had je daar zelf om gevraagd?
 
Het was al gebeurd op Europees niveau, maar op wereldniveau is het inderdaad wel zeldzaam, ja. Misschien is het wel de eerste keer. Waren we vragende partij bij Social.Lab? Niet echt, om eerlijk te zijn. Als een grote groep een bedrijf koopt, is succes niet altijd gegarandeerd. Het management is niet altijd blij met de verplichtingen die opgelegd worden door de nieuwe meerderheidsaandeelhouder. Soms gebeurt het dat het product of de dienst niet meer beantwoorden aan de verwachtingen, dat het niet groeit zoals gedacht of zelfs krimpt. Overnames die de verwachtingen overtreffen, komen niet zo vaak voor. Maar in ons geval hadden we al meer opgeleverd dan er van ons verwacht werd.
 
Een vijftiental bureaus van Social.Lab werken onder de paraplu van Ogilvy. Ze kunnen bogen op een bevoorrechte samenwerking met het netwerk en ze kunnen partnerships ontwikkelen met de rest van WPP. Van ons werd verwacht dat we actief deelnamen aan de modernisering van Ogilvy.
 
Zelfs binnen een structuur als Ogilvy en zelfs al zijn er voor de hand liggende synergiën, dan nog zijn integratie en vooruitgang niet zo eenvoudig als het lijkt. Maar uiteindelijk is het in ons geval een succes. Wat ons echt geholpen heeft om te groeien, is ons constructieve en positieve optimisme, een zekere nederigheid in de manier waarop we de landen benaderen, zin voor compromis – typisch Belgische kwaliteiten. In vijf jaar tijd, tussen het moment waarop we 80% van het kapitaal hebben overgelaten en het einde van onze eerste earn-out, vertienvoudigde het bedrijf zijn omvang. Dat was oorspronkelijk niet voorzien, noch bij WPP, noch bij Social.Lab.
 
Toen we Mark Read, de CEO van WPP, ontmoetten om na vijf jaar onze samenwerking te bespreken, was er een duidelijke erkenning voor onze verdiensten, voor de manier waarop we binnen Ogilvy onze groei opgebouwd hebben. Zo hebben we bijvoorbeeld onder de branding van Ogilvy geopereerd om op een efficiëntere wijze business te genereren. Dat we het label Social.Lab toevoegden, had alles te maken met de energie om een echt partnerschap te creëren, om ons altijd aan te passen om de winst en de inkomsten optimaal te doen groeien. Toen Ogilvy met een nieuw operating system kwam, waren we de eersten die het toegepast hebben. We zijn erin geslaagd onze souplesse te bewaren, net zoals ons vermogen om alles wat ons parcours zou vergemakkelijken te integreren.
 
Het Belgische voorbeeld heeft wellicht ook geholpen?
 
Ja en neen. De situaties zijn verschillend. Wat de internationale ontwikkeling echt geholpen heeft, is ons opportunisme op globaal niveau. De manier waarop we gegroeid zijn in New York, Londen, Parijs, in Azië of in het Midden-Oosten. In onze ontwikkeling was Brussel in feite een anomalie, het was niet iets wat we gepland hadden. Onze doelstelling was Social.Lab bouwen. Met Ogilvy, maar dat was het dan ook. Toen ons gevraagd werd of we bereid zouden zijn het leadership opnieuw in handen te nemen, hebben we lang geaarzeld. Maar het was de juiste beslissing. En Patou Nuytemans heeft ongelooflijk goed werk verzet, toen ze akkoord ging om ad interim CEO te worden om de fusie te activeren.
 
Onze impact op de goede resultaten van Ogilvy in België trok uiteindelijk de aandacht van WPP dat ons dan meer gewicht wilde geven, ons de mogelijkheid bieden om andere bureaus in Europa waar ze met problemen kampten te helpen transformeren. Dat is in twee fasen verlopen. We zijn begonnen met België, gevolgd door Nederland, Polen en Zwitserland. Al snel zagen ze wat voor invloed we konden hebben in die kleine landen. Ook de positieve evolutie van het Ogilvy-aanbod werd duidelijk, net zoals de impact van social, dat te belangrijk is om zich tot een silo te beperken en dat het hele bureau moet kunnen inspireren. Al wat we met social en met media aanreiken, maakt het mogelijk om de Oglivy-propositie andere contouren te geven.
 
Tijdens de tweede fase werd onze aanpak uitgebreid naar Frankrijk en Duitsland – twee sleutelmarkten waar Ogilvy al jaren de grootste moeite had om opnieuw te groeien en winst te maken. Door ons aandeelhouderschap te transformeren van Social Lab naar Ogilvy, kunnen we actief bijdragen aan de transformatie van enkele sleutelbureaus. Het is niet gemakkelijk, want er bestaat geen recept dat we de Franse, Duitse of Nederlandse bureaubazen kunnen serveren. We stellen een reeks middelen tot hun beschikking en leggen uit hoe de slagingsgraad van pitches kan worden verbeterd door de briefings en aanbevelingen anders aan te pakken, hoe ze zich kunnen onderscheiden van andere bureaus, hoe ze media anders kunnen beheren, enzovoort.

Lees hier meer.

 

Archief / AGENCIES