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Yves Baudechon : "Chez Ogilvy, le social est devenu suffisamment important que pour être défendu au niveau global"

Dimanche 20 Juin 2021

Yves Baudechon :

On connaît la success story de Social.Lab, fondée en 2010 par Gilles Bindels et Yves Baudechon et reprise par WPP fin 2013, fusionnée en Belgique en 2016 avec Ogilvy pour former Ogilvy Social.Lab. On sait aussi comment leur marque présente aujourd'hui sur quatre continents au travers d'une quinzaine d'agences, infuse désormais tout le réseau Ogilvy. 
 
Il y a quelques mois, le président de Social.Lab et ses associés - Gilles Bindels, Cédric Van Kan et Benjamin Snyers - convertissaient leurs parts pour une participation au capital de cinq agences Ogilvy en France, en Allemagne, aux Pays-Bas, en Suisse et en Pologne. Aujourd'hui, Yves Baudechon fait également partie du board d'Ogilvy Worldwide, à l'invitation d'Andy Main, son nouveau CEO, qui lui a aussi confié de nouvelles responsabilités mondiales liées à la transformation du réseau, plus précisément dans l’expert group Social & Performance.
 
Toujours aussi débordant d'énergie et de positivisme, Yves Baudechon nous a accordé un long entretien dans le vaste bureau design qu'il occupe toujours dans l’agence bruxelloise du groupe, entouré de quelques tableaux, sculptures et objets fétiches, dont la maquette de son voilier qu'il contemplera à plusieurs reprises pendant notre discussion... Laisse-t-il planer la possibilité d'un voyage au long cours d'ici 2024 à l'échéance de son dernier earn out ? Connaissant un peu l'homme et son appétit pour l'entrepreneuriat, et l'écoutant parler de ses ambitions pour Ogilvy et Social.Lab, on peine à croire qu'il pourrait tirer sa révérence d'ici trois ans, sauf à rebondir ailleurs. Une fois de plus. 
 
Vous êtes sans doute le premier Belge à siéger dans le board mondial d'Ogilvy. Vous étiez demandeur à la base ? 
 
C’est déjà arrivé au niveau Europe mais dans le board mondial, je pense que cela doit être la première fois, en effet. Est-ce que nous étions-nous demandeurs chez Social.Lab ? Franchement ce n’était pas le cas. Lorsqu’un grand groupe achète une entreprise, le succès n’est pas toujours au rendez-vous, le management n’est pas toujours heureux des contraintes imposées par un nouvel actionnaire majoritaire ; il arrive que le produit ou le service ne soit plus à la hauteur des attentes, qu'il ne se développe pas, voire décroisse... Des acquisitions qui sur-délivrent, ce n’est pas tellement fréquent. Mais dans notre cas, nous avions délivré au-delà de ce qu’on attendait de nous.
 
Une quinzaine d'agences Social.Lab évoluent sous l’ombrelle Ogilvy. Elles ont une collaboration privilégiée avec ce réseau tout en pouvant développer des partenariats avec le reste de WPP. On attendait de nous que nous participions activement à la transformation, la modernisation d’Ogilvy. 
 
Même dans un ensemble tel qu’Ogilvy et même s'il y a des synergies évidentes, l’intégration et la progression ne sont pas aussi simples qu’il y paraît. Mais au final, pour nous, c’est une réussite. Ce qui nous a vraiment permis de grandir, c’est notre opportunisme constructif et positif, une certaine humilité dans notre manière d’aborder les pays, un sens du compromis, qui sont des qualités typiquement belges. En cinq ans, entre le moment où nous avons cédé 80% du capital et la fin de notre premier earn out, la société a multiplié sa taille par dix. Et ce n’est pas ce qui avait été prévu initialement, ni chez WPP ni chez Social.Lab.
 
Lorsque nous avons rencontré Mark Read, le CEO de WPP, pour discuter, au terme de ces cinq ans, il y avait clairement une reconnaissance de nos mérites, de la manière dont nous avions manœuvré au sein d’Ogilvy pour construire notre croissance. Par exemple, en opérant sous le branding Ogilvy pour générer du business plus efficacement. Il n’y avait ni égo ni volonté de tout signer sous le label Social.Lab, mais plutôt l’energie de créer un véritable partenariat, de toujours s’adapter pour maximiser la croissance des revenus et des profits. Quand Ogilvy a inventé un nouvel operating system, nous avons été les premiers à le mettre en application,  nous avons réussi à préserver notre souplesse, notre faculté d’intégrer tout ce qui allait faciliter notre parcours.
 
J’imagine que l’exemple belge a aidé également ?
 
Oui et non, ce sont des situations différentes. Ce qui a vraiment aidé le développement international, c’est notre approche, notre opportunisme au niveau global. La manière dont nous avons grandit à New York, Londres, Paris, en Asie ou au Moyen-Orient. Dans notre développement, Bruxelles était finalement une anomalie, ce n’était pas quelque chose que nous avions planifié. Notre objectif était de construire Social.Lab. Avec Ogilvy, mais pas plus que cela. Lorsqu’on nous a demandé si nous accepterions de reprendre le leadership, nous avons beaucoup hésité. Mais c’était la bonne décision. Et Patou Nuytemans a fait un boulot formidable en acceptant d’être CEO ad interim pour activer la fusion.
 
Notre impact sur les bons résultats d’Ogilvy en Belgique a fatalement retenu l’attention de WPP, qui a alors souhaité nous donner plus de poids, nous offrir la possibilité d’aider à transformer d’autres agences en Europe, là où ils avaient une série de problèmes. Cela s’est fait en deux temps. Nous avons commencé avec la Belgique, puis les Pays-Bas, la Pologne et la Suisse. Ils ont rapidement vu l’influence que nous pouvions avoir dans ces petits pays et l’évolution positive de l’offre Ogilvy, l’impact du social, qui est trop important pour être limité à un silo et qui doit pouvoir infuser tout le reste de l’agence. Tout ce que nous apportons avec le social et avec le média permet de donner un autre contour à la proposition Ogilvy. 
 
Dès lors, dans un second temps, notre approche a été étendue à la France et l’Allemagne - deux marchés clés sur lesquels Ogilvy peinait depuis des années pour retrouver de la croissance et de la profitabilité. Et en transformant notre actionnariat de Social Lab vers Ogilvy, nous pouvons activement aider à transformer quelques agences clés. Ce n'est pas facile, parce qu’il n’existe évidemment pas de recette à servir aux patrons français, allemand, hollandais... Ce que nous faisons, c’est mettre à leur disposition toute une série de ressources, expliquer comment améliorer le taux de transformation des compétitions par une autre approche des briefings, des recommandations, comment se différencier de l’offre des autres agences, proposer une autre manière de gérer le média, etc. 
 
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