Brunch

Encore cinq fois dormir et le moment sera venu de ressortir les guitares aériennes pour chanter à tue-tête sur les tons de la musique indiscutablement bonne qui sortira de notre toute nouvelle radio DAB+. En effet, le 11 octobre Willy, la nouvelle station entièrement digitale de DPG Media fera son entrée.

La chaîne, dont le nom rend hommage à une légende du rock national (et qui du coup, aurait pu s’appeler tout aussi bien Arno, par exemple), s'adresse à l'unserved audience des mélomanes rebelles qui, dans le paysage radiophonique actuel et malgré la pléthore des Spotify, Deezers & co, restent sur leur faim. Aux sceptiques qui ne croient pas à l’existence d’un tel groupe, nous conseillerions une soirée à l’excellent festival estival Swing Wespelaar pour qu’ils puissent se rendre compte par eux-mêmes de sa taille et de sa passion. Music Matters, mais si, et encore heureux.

Cette cible d’amateurs de musique avertis - caractérisée par une proportion grandissante de "silver ones" - pourra également se divertir numériquement du côté francophone. Sur Viva + en cas de besoin urgent d’un des François ou Michel dont le patrimoine hexagonal a le secret (Polnareff, Delpech et oui même Jonasz) et sinon sur JAM!, autre chaîne exclusivement numérique qui s’adresse à priori aux 35+, mais qui pourrait en raison de sa préférence éclectique pour la bonne musique, très bien plaire aux connaisseurs un peu moins jeunes. 

Comme si tout cela ne suffisait pas, NGroup complétera la liste des nouveaux venus numériques en novembre avec Nostalgie +. Elle aussi visera les nouveaux "sexygénaires".

Quoi qu’il en soit, toutes ces initiatives ont deux points en commun : leur programmation sélectionnée à la main par un humain et leur mode de diffusion numérique, ce qui est sans aucun doute lié à l’absence de licence FM. Combiné à l’intervention manquante d'algorithme, cela pourrait toutefois constituer un atout considérable, maintenant que la quasi-totalité de notre consommation de médias se fait en mobile et on-the-go.

Quels types de modèles commerciaux soutiendront la monétisation de ces nouvelles initiatives - au-delà des spots classiques - sera sans doute le thème de prédilection de la prochaine réunion de l'Egta qui se tiendra à Bruxelles le 10 octobre. 

En attendant, écoutez donc le dernier album de Stephan Eicher. Les paroles de Djian sont toujours très fortes et la musique de notre Suisse préféré vous bercera à coup sûr les oreilles.

B-Better est le nom de la première marque issue du projet d'innovation d'Unilever, Future Platforms, que le groupe va utiliser pour transformer son portefeuille de marques. 
 
Entièrement conçue et développée dans notre pays, B-Better est une marque d’eau positionnée saine et durable (100% recyclable, peu de plastique, pas de colorants, ni de sucres). La gamme comporte dix variantes. 
 
Hélène Esser, Brand Manager Future Platforms Refreshment, et Kris Michiels, Marketing Director & BU Lead Refreshment Belux, nous parlent de ce projet ambitieux.
 
B-Better est la première marque proposée par votre département Future Platforms. Quels sont les objectifs d’Unilever au travers de cette plateforme ? 
 
Future Platforms est une plateforme d'innovation lancée il y a un an. L'objectif est de transformer le portefeuille de marques d’Unilever. Au départ, nous innovons dans la catégorie "refreshement", mais des lancements sont également prévus dans le food. B-Better opère dans une grande catégorie, ce qui implique un potentiel énorme. 
 
Nous voulons que B-Better devienne un exemple pour le reste de la société. Nous utilisons une approche centrée sur le client. La méthode de travail utilisée pour ces projets d’innovation est également différente. Nous collaborons autant que possible avec des partenaires externes et créons ainsi un réseau au lieu de tout développer nous-mêmes. C'est vraiment la manière de travailler future.
 
Certaines entreprises sont responsables du développement du produit et des start-ups nous aident au niveau de l'écosystème numérique que nous sommes occupés à créer. Pour B-Better, nous avons travaillé avec un spécialiste néerlandais en packaging, une start-up gantoise spécialisée dans l'intelligence artificielle et avec Make Sense, une petite agence créative gantoise qui possède une grande expertise en matière de communication durable. 
 
Ces collaborations externes et le partage d'informations ne sont pas courants dans notre secteur. Nous essayons généralement de tout garder en interne et de protéger les informations. Cette nouvelle manière de travailler a accéléré le projet et apporte une plus-value en ce qui concerne la customer centricity.
 
Qu’est-ce qui a motivé le lancement de B-Better? 
 
La Belgique est l'un des plus grands marchés pour les boissons rafraichissantes. Nous voulons réinventer cette catégorie. Par ailleurs, les tendances en matière de santé sont essentielles pour Unilever. Nous nous concentrons sur l’importance de l’eau du robinet et nous travaillons en outre au développement d’un produit autour de cela. La question des emballages en plastique et des déchets est très importante également. C'est pourquoi nous avons développé un emballage durable, recyclable à 100% et composé à plus de 90% de matières organiques.

Nous travaillons également au développement de produits personnalisés. Cela signifie que l’eau B-Better sera adaptée aux besoins personnels. 
 
Pour résumer, nous répondons aux tendances en matière de santé et de bien-être en offrant une eau aux extraits naturels, sans sucres, ni édulcorants et pourvue d’un emballage extrêmement durable. Et enfin il y a aussi la personnalisation. 
 
Comment cette personnalisation de B-Better fonctionne-t-elle dans la pratique ?

C’est encore en plein développement, mais les dispositifs portables utilisés par les consommateurs et les applications relatives à leurs habitudes alimentaires contenues dans leur téléphone vont nous aider. Notre ambition est de proposer des boissons rafraichissantes offrant les vitamines dont le consommateur a besoin. En fait, nous voulons créer des profils de consommateurs afin d’améliorer leur santé.
 
La distribution sera-t-elle assurée en ligne ? 
 
Ce sera le plus simple en effet. Nous testons diverses solutions. Nous travaillons actuellement sur un système proposant 200 variantes différentes. Ce n'est pas encore hyper-personnalisé, mais c'est déjà assez substantiel. Bien entendu, nous travaillons également avec les distributeurs.
 
Au cours de cette première phase, trouve-t-on déjà B-Better dans la grande distribution ?
 
Le produit est en vente chez Delhaize et Carrefour depuis cet été et sera disponible partout à partir de l’année prochaine. Le flux a été un peu différent avec ce lancement. En janvier de cette année nous n'avions pas de produit et les négociations sur les prix et les produits avec les distributeurs ont généralement lieu à la fin de l'année.

A quel groupe vous adressez-vous avec B-Better ?
 
Nous définissons habituellement le groupe cible en fonction du sexe, de l'âge, de la classe sociale, etc. Nous ne le faisons pas pour cette marque. Nous nous concentrons sur les personnes soucieuses à la fois de leur santé et de la planète. C'est une nouvelle génération de personnes, qui ont une approche différente, qui veulent changer les choses.
 
Comment vous démarquez-vous de la concurrence dans cette catégorie ?
 
Nous partons du fait qu'une hydratation suffisante est bénéfique pour le corps et le cerveau. C'est pourquoi notre eau est vendue dans une brique de 75 cl et non de 50 cl. L'eau du robinet reste ce qu'il y a de mieux pour l'environnement, mais les consommateurs souhaitent disposer d’une eau avec des goûts différents et originaux et proposant d'autres fonctionnalités en termes de santé et de bien-être. C'est pourquoi, dans cette première phase, nous proposons une gamme de cinq eaux aromatisées, en plus de l’eau naturelle sans arôme. En outre, quatre autres saveurs apportent un bénéfice supplémentaire pour la santé. 
 
Nous avons principalement voulu créer quelque chose de nouveau. Danone, Nestlé Waters, Spa et Chaudfontaine sont très basiques dans leur offre d’eau aromatisée. Au Royaume-Uni et aux États-Unis, on voit progressivement émerger une "catégorie eau durable", avec des marques telles que Boxed Water et Just Water. Notre approche st similaire et nous pensons que le lancement de notre produit marque le démarrage de cette catégorie dans notre pays.
 
La Belgique n’est pas encore très avancée dans ce domaine et les marques d’eau ne proposent pas encore d’autres fonctionnalités. Le consommateur nous voit comme une eau offrant une fonctionnalité supplémentaire. C'est une autre démarche que celle de VitaminWater par exemple, qui contient des colorants et du sucre. Notre groupe cible est constitué de personnes souhaitant boire de l'eau à valeur ajoutée, à la fois en termes de goût et de fonctionnalité.
 
La marque sera-t-elle également lancée dans d'autres pays ? 
  
B-Better a été entièrement conçue et développée en Belgique. Le fait qu'Unilever nous offre davantage d'opportunités de création de marques locales susceptibles de se développer jusqu’à devenir des marques mondiales est nouveau et très stimulant. Nous avons donc l’ambition de lancer la marque dans d’autres pays. Un pays européen a déjà confirmé. B-Better a déjà le potentiel pour devenir une marque mondiale. Toutes les tendances et le feedback constatés en Belgique valent également pour d'autres pays.

Comment s’articule la communication ? 
 
La campagne a été lancée sur le slogan “Water in a box, less plastic", et mise sur une ambiance lifestyle cool. La marque délivre un message: "Help you to be good to yourself and do better for the planet". 
 
La campagne a débuté début septembre et s’appuie principalement sur le numérique et des affiches. Make Sense et Mindshare sont respectivement responsables de la création et des médias.
 
Quelles sont les autres initiatives prévues dans Future Platforms, y compris pour B-Better ?
 
Pour B-Better, nous travaillons avec les distributeurs sur de nouvelles fonctionnalités pour les produits. Nous travaillons également sur un écosystème autour de l'eau du robinet, en particulier sur la manière dont nous pouvons y ajouter de la saveur. D’ici quelques mois, nous comptons également lancer un service numérique qui gère le bien-être des consommateurs et de la planète. En outre, de nombreuses idées de nouvelles marques sont en développement, tant pour des catégories existantes que pour des catégories dans lesquelles nous ne sommes pas encore actifs ou qui n'existent pas encore.
 
Nous prévoyons également de reprendre des marques. Il s’agit de petites entreprises ou de start-ups. L'objectif ultime est la transformation de notre portefeuille. Enfin, nous souhaitons également intégrer davantage l’aspect développement durable dans nos marques existantes, à la fois en termes de produits et d’image. Par exemple, nous sommes occupés à repositionner Lipton Ice Tea.
 
Avez-vous déterminé une part de marché pour B-Better?
 
Nous avons démarré avec des objectifs de marché et donc avec de nouveaux KPI. Nous parlons aujourd’hui d’OKR pour Objectives & Key Results. C'est beaucoup plus axé sur le court terme. Nous ne le faisons pas parce que nous nous concentrons sur le court terme, mais parce que notre approche est très "agile" et "légère". Les OKR pour les trois prochains mois sont le nombre de frigos que nous mettons sur le marché, la distribution numérique et la rotation du produit dans la distribution. Ces résultats sont beaucoup plus tangibles et cela facilite la gestion de nos équipes internes. Si B-Better grandit, il est possible que nous en revenions à des paramètres plus traditionnels.
 

Les médias jugés les plus efficaces par les consommateurs sont sous-investis en publicité. Telle est la principale conclusion de l'étude Media Impact menée en France par CSA pour mesurer l’efficacité des médias à la fois sur la pub et l'éditorial, à chaque étape du parcours consommateur (*). 
 
L'étude montre notamment que 90% des Français jugent les médias utiles dans leur parcours d’achat, et les médias offline beaucoup plus que le digital, alors que le digital draine aujourd’hui près de la moitié des investissements publicitaires.
 
Dans le détail, la télévision domine, notamment sur les étapes de découverte, de connaissance et d’achat d’une marque, suivie par l’OOH. L’utilité de la presse est la plus forte sur la découverte de promotions et l’attachement aux marques, et la radio sur la découverte de promotions. Côté Digital, si la performance du search se situe au niveau de la presse, la pub digitale est en retrait sur l’ensemble des étapes du parcours consommateur en termes d’utilité perçue.
 
L'étude de CSA montre surtout que l'offline pèse plus des deux tiers de l’efficacité déclarée alors qu’elle capte 59% des investissements nets, là où l'utilité perçue du digital pointe à 29% pour 41% des investissements. Soit un déficit d’investissements pour l'offline estimé à 12% des investissements (1,5 milliard d’euros).
 
Yves Del Frate, CEO de CSA et Data Solutions Havas et Président de Havas Media Belgium, est venu présenter cette étude à Bruxelles, lors du congrès MAGnify organisé par We Media le 3 octobre dernier. Nous l'avons rencontré. 
 
Votre étude Media Impact va dans le même que ceux de l'étude Re-avaluating Media qu'Ebiquity a récemment menée en Belgique. Le marché français a-t-il été surpris par ses résultats ?
 
Assurément, ces résultats ont surpris. Parce qu’en France les investissements sont favorables aux plateformes. Les annonceurs investissent énormément en digital et en programmatique, mais ils ne se soucient pas encore assez de la perception que les consommateurs ont de cette communication. 
 
C’est la raison pour laquelle, après avoir mené énormément d’études sur les comportements d’achat, il était temps d’aller voir ce qui ce passe du côté du consommateur, de ce que les gens pensent des médias dans le cadre de leur processus d’achat. 
 
Nous avons mesuré le côté fondamental de l’éditorial - plus utile que la pub dans leur parcours d’achat selon eux : 56% vs. 49% - et surtout que la publicité digitale est jugée très intrusive, à hauteur de 62% pour les Français et 65% pour les millennials. A titre de comparaison, le rejet de la pub dans la presse est exprimé à 45%. Soit 20 points de moins que pour le digital.
 
En France, nous investissons plus de 5 milliards par an en net en digital sans avoir réellement trouvé LE format publicitaire. Nous n’avons pas trouvé l’équivalent de l'affiche 4/3 ou du spot 30". Nous produisons un spectacle qui n’en est pas un pour les internautes. Nous le voyons dans les mesures d’efficacité qui sont connectées au business des clients : le digital est moins efficace que les autres médias. Moins efficace en volume et moins efficace en ROI.
 
Si le digital est devenu un media de masse, il ne fonctionne pas comme un mass media et donne sa pleine mesure en one-to-one ou en one-to-few.
 
Pour autant, un peu partout, les annonceurs continuent à investir massivement dans le digital…
 
En effet, et notamment sur les plateformes qui trustent 4,5 milliards des 5 milliards d’investissement. La partie digitale des médias français ne représentant que 500 millions d’investissement net, alors que ce sont ces médias qui génèrent la valeur ajoutée éditoriale. Cela participe du questionnement sur l’impact business du digital aujourd’hui.
 
Vous dites que les médias traditionnels ont trouvé leur audience digitale mais pas encore la monétisation de ces audiences.
 
On voit bien que les plateformes américaines ont fait la différence sur cette stratégie commerciale, souvent d’ailleurs en direct avec les annonceurs et sans le conseil de leurs agences médias ; elles se sont taillé la part du lion en matière d’investissement, puisqu’on parle de 80% d’investissements digitaux et 90% de la croissance.
 
Raphael De Andreis, CEO de Havas Village France et président de l'Udecam, a récemment proposé un "new deal" pour revaloriser les médias locaux… Les agences médias ont-elles une responsabilité dans la distorsion que pointe Media Impact ? 
 
Nous avons collectivement une responsabilité notamment sur comment rectifier cette distorsion, les agences médias aussi puisqu’elles sont responsables de l’efficacité des euros que leur confient leurs clients pour obtenir les résultats business qu’ils escomptent. 
 
L’ étude montre entre autre que nous avons intérêt à chercher une plus grande affinité avec la partie éditoriale du digital. Si nous voulons accompagner la consommation de plus en plus digitale de l’information, nous avons intérêt à trouver une écriture publicitaire moins intrusive, peut-être plus native... En tous cas, plus acceptable par les publics. Donc oui, nous avons une responsabilité, à la fois business mais aussi sociétale. C’est une aventure collective qu’il faut entreprendre avec les annonceurs, les agences créatives, les médias et les plateformes. 
 
Un mot sur CSA. Comment l'institut a-t-il évolué depuis son absorption dans l’orbite Havas ?
 
L’Institut a pris un coup d’avance sur la data et s’est fortement digitalisé…d’où son nouveau nom : Consumer Science & Analytics. Notre panel connecté, nos modélisations économétriques, nos algorithmes nous servent de décodeurs des comportements des cibles et nous pouvons désormais proposer à nos clients des données d’études activables en on et off line, grâce notamment au procédé d’extension d’audience. 
 
La connaissance client est ainsi bien plus opérationnelle pour nos annonceurs. Nous sommes devenus de vrais Consultants Data prêts à nous engager sur les résultats business de nos recommandations.
 
Plus largement quels sont les défis du secteur en général sur les études ?
 
Les études sont clés pour aider les entreprises à mener une transformation digitale consumer centric vs tech centric. Remettre leurs clients au centre de leur organisation.
 
La connaissance client devient plus opérationnelle via la data activable.  C’est l’un des principaux avantages du digital : le ciblage et activation des cibles.
 
Les études permettent de donner de l’intelligence à la data comportementale, lui donner du sens, de manière à permettre à nos clients de pouvoir adresser leurs cibles en sachant ce que les gens pensent et pas seulement ce qu'ils font.
 
C’est le vrai défi de demain pour construire des marques meaningful.
 
(*) L'étude a été réalisée en ligne du 21 décembre 2018 au 3 janvier 2019 auprès d’un échantillon de 8.614 individus 18+. Elle étudie la TV, la radio, la presse, l'OOH et l'Internet) et balaie 10 secteurs économiques sur cinq étapes du parcours consommateur (découvrir, connaitre, aimer, acheter, recommander).
 

Il ne vous a sans doute pas échappé qu’après 178 années d’existence, le tour operator britannique Thomas Cook a mis fin récemment à ses activités, une situation qui a plongé (entre autres, nldr.) 150.000 vacanciers britanniques dans la difficulté, mais qui risque également de coûter plus de 20.000 emplois et suscite le désarroi dans l’industrie du tourisme au niveau mondial. La disparition de l’enseigne rappelle de manière salutaire que taille et solidité sont deux notions très différentes dès qu’il s’agit de business et de marques.
 
Ce n'est pas la première fois que Thomas Cook avait frôlé le désastre. En 2011 déjà, l'entreprise avait failli s'effondrer, mais une prolongation de prêt de dernière minute de £100 millions l’avait tirée d’affaire. Rétrospectivement, on se rend compte que cette mesure n'avait permis que de retarder le désastre et avait encore alourdi le fardeau d’une dette que l'entreprise avait déjà des difficultés à payer. Depuis, elle vivait au jour le jour et l’échec des pourparlers avec les investisseurs, qui ont refusé tout financement supplémentaire, a mis un terme définitif à cette situation.
 
L'enquête sur les éléments qui ont amené une aussi grande entreprise à cesser aussi soudainement ses activités a déjà démarré, mais les conclusions mettront probablement en lumière le fait que celle-ci n'a pas pu s'adapter à cette époque de changement permanent. Au-delà de l'impact à court terme du Brexit, c’est la conjonction de deux évolutions majeures qui a modifié le comportement des consommateurs et petit à petit réduit la prévalence des formules classiques.
 
Premièrement, la montée en puissance des compagnies aériennes low cost a permis aux gens d’effectuer de courts séjours dans les grandes villes d'Europe, ce qui a affaibli la demande pour les vacances traditionnelles de deux semaines. En même temps, Thomas Cook a été contraint de répondre à la concurrence des compagnies aériennes low cost, mais sans avoir ni la même infrastructure ni la même taille.
 
Deuxièmement, avec l'avènement d'Internet, les gens peuvent désormais facilement organiser eux-mêmes leurs vacances, trouver une destination, réserver un vol ou un hébergement. Cela ne signifie pas cependant que les gens ne souhaitent plus de vacances organisées, mais bien que les packages classiques ne répondent plus à un besoin. Thomas Cook aurait peut-être mieux fait de mettre en place un service de vacances premium au lieu de racheter des concurrents eux-mêmes fortement concurrencés.
 
Ces deux évolutions ont essentiellement permis à de nombreuses personnes de disposer d’un choix au lieu d’être dépendants des seules vacances à forfait. 
 
Beaucoup, comme l'analyste financier David Buik, cité dans le New York Times, ont suggéré que Thomas Cook avait échoué en partie parce que la société avait trop d’enseignes physiques. Mais, comme on le constate pour beaucoup de sociétés direct-to-consumer, une enseigne physique peut être un atout si elle est utilisée pour ajouter de la valeur à l’offre de la société.
 
Là où Thomas Cook a échoué, c’est de n’avoir pas su comprendre où résidaient ses atouts par rapport à ces séjours moins chers, plus courts et au "do it yourself". En 2019, la marque restait extrêmement importante, mais manquait à la fois de signification et de différenciation par rapport aux autres prestataires de services de vacances, ce qui démontrait une fois de plus que la taille ne remplace pas la pertinence.
 
Ce qui est clair cependant, c'est que les anciens dirigeants sont à blâmer pour ne pas avoir su adapter le modèle d'affaires de la société à un environnement en mutation qui a permis aux gens de facilement satisfaire leur souhait de séjours rapides décidés rapidement plutôt que d’attendre de longs congés pris une seule fois sur une période de plusieurs mois. Cette absence d’adaptation a plongé l’entreprise dans la spirale de la mort financière et finalement abouti à sa disparition.

Stefan Coenjaerts, Director Corporate Communications chez Telenet, a démenti l'information de MM selon laquelle les budgets médias de l'entreprise seraient remis en jeu via une consultation internationale menée par la maison mère Liberty Global. Selon lui, il n'y a pas de pitch mais une « renégociation » des contrats conclus avec Omnicom et PHD, ceux-ci arrivant à échéance : « Raison pour laquelle Liberty Global serait occupé à analyser la relation existante, mais il n’y a aucun pitch en vue », nous dit-il. Dont acte.

Espoir, amour, humanité… En trois mots, iO résume parfaitement pour Amnesty International Vlaanderen les armes les plus puissantes pour libérer les défenseurs des droits de l'homme. C'est le message d'un tout nouveau spot TV, avec à l’écran des images d’archives de victimes qui peuvent à nouveau prendre leur famille dans leurs bras après des années de privation de liberté injustifiée.

« Le briefing d’Amnesty était aussi simple que compliqué », introduit l’ECD de iO, Sam De Win. « L’ONG souhaitait une communication basée sur l’espoir, qui mettrait en avant les droits de l’homme en général, et non un thème en particulier... Et plus précisément, les droits de l’homme comme solution pour un monde plus juste, mais aussi comme application pratique de valeurs universellement partagées, telles que la compassion, la solidarité et la dignité. »
 
Sous la devise "De Kracht van de Mensen" (littéralement "Le pouvoir des personnes"), iO et Amnesty International Vlaanderen optent résolument pour un message positif : celui de l'espoir. Le tout illustré non pas avec les traditionnelles scènes éprouvantes, mais uniquement à l’aide de réels moments d'espoir et de bonheur intense, comme ces personnes qui étreignent à nouveau leurs proches après des années d'incarcération…
 
« Quelle que soit la manière dont on considère les choses, la défense des droits de l’homme est avant tout le résultat du travail acharné d’individus, la plupart du temps dans les coulisses », poursuit Sam De Win. « Mais, fort heureusement, c’est parfois payant, comme en témoigne notamment la libération du travailleur humanitaire belge Olivier Vandecasteele après 15 mois de prison iranienne ; tout comme le retour au pays de la Salvadorienne Teodora del Carmen Vasquez, condamnée à 30 ans de prison pour "meurtre" après avoir donné naissance à un enfant mort-né… Le pouvoir des personnes a joué un rôle crucial dans ces retrouvailles : elles ont eu lieu après, entre autres, des campagnes intensives d'Amnesty International Vlaanderen. »
 
Tous ces exemples sont compilés dans un spot TV, dont le montage a été réalisé en collaboration avec le correspondant de guerre et cinéaste Daniel Demoustier. « Trouver les images est une chose, avoir le consentement des personnes - la condition sine qua non pour la réalisation du film - en est une autre ! Cela n’a pas toujours été facile. Par exemple, aller trouver une Salvadorienne pour lui expliquer que vous souhaitez utiliser son image dans une publicité télévisée en Belgique… »
 
Outre en ligne, "De Kracht van de Mensen" sera diffusé gratuitement en prime time sur VRT 1 pendant une semaine, à partir du 30 avril. « Comme chaque année, la VRT offre du temps d'antenne à la radio ou à la télévision à une ONG proposant une histoire forte. Cette année, nous avons réussi à convaincre le jury en donnant un visage à l'espoir », conclut Sam De Win.

Assets :

• 'De Kracht van de Mensen'

Credits :

Présentée au récent International Publishing and Data Conference, une étude réunissant l’outsider Lumen Research et le "big gun" Ipsos a dégagé des recettes pour l’optimisation de l’attention à la pub digitale. Utilisant des techniques d’eye tracking, l’enquête se base sur les informations recueillies auprès d’un peu plus de 500 répondants (mais malheureusement seulement une grosse centaine interrogés via mobile). Cinq voies d’optimisation existent : elles concernent la compatibilité au mobile, le ciblage, l’encombrement, l’environnement et finalement la position sur l’écran.

La première recommandation se situe dans la conception du message : entre une annonce compatible mobile et une autre, le différentiel d’attention est de 89% (ceci dit il est étonnant de ne pas rendre un message "device agnostic" quand on sait que Gemius rapporte qu’aujourd’hui seuls 27% des page views belges viennent de PC ou laptops…). 

Dirigé sur des consommateurs susceptibles d’acheter le produit et connaissant la marque, un ciblage efficace optimise l’attention dans un facteur de 1 à 2 (et même sur des consommateurs qui ne connaissent pas la marque, l’uplift est de 1,7). 

Après ce sont des facteurs liés à l’environnement qui interviennent : le placement sur un site "quality content" optimise l’attention dans un facteur 2,6 par rapport à un site "task" (ecommerce, social ou search, par exemple). Le "quality content" n’est pas défini mais d’autres publications de Lumen Research considèrent les newsbrands comme appartenant à cette catégorie. 

Le faible encombrement (2 annonces maximum par écran) permet également de doubler la mise. Enfin, il y a plusieurs best practices en matière de position. Nous en avons retenu la plus surprenante : les annonces "behind the fold", qui demandent donc un scroll down, sont évidemment moins visibles, mais quand on descend effectivement les voir, on a tendance à y consacrer plus d’attention. D’où une optimisation modeste (+29% en moyenne), mais réelle. 

"Quality over quantity" titrait la présentation de l’étude : la perspective est prometteuse.

L’importance (ou non) de la durée des spots publicitaires est une question fondamentale qui paradoxalement n’a suscité que peu d’études. A l’heure où la vidéo se démultiplie sur toutes les plateformes et se décline dans des formats toujours plus courts, au Royaume-Uni, Work et Walnut se sont associées pour creuser la question. Même si elle est à petite échelle, l’étude "A matter of time" propose une réflexion plus qu’intéressante sur ce qu’une marque transmet réellement via un spot publicitaire et ce que les consommateurs en font (consciemment ou non). 

Cette étude a utilisé des créations TV réelles mais de marques totalement inconnues au Royaume-Uni, ceci dans quatre secteurs très familiers (assurances, retail, broadband et laundry). Une équipe de créatifs d’agence a travaillé ces créations pour en décliner trois copies par marque (60", 30", 5-10"). Chacune des copies a ensuite été testée en ligne, au milieu d’autres spots. Les répondants ont été réinterrogés quelques jours plus tard, certains ayant été exposés à nouveau à une (des) version(s) du message.

Les résultats sont sans appel : les copies longues ont un effet beaucoup plus fort au niveau de la perception explicite (ce que les gens pensent et retiennent de la marque), ce qui semble assez logique, puisqu‘elles véhiculent a priori plus d’informations. Dans cette optique, la probabilité d’accord avec les déclarations de la marque est 41% supérieure avec une copie longue, par rapport à la copie courte. 

Le constat est encore plus marqué au niveau de la perception implicite (ce que les gens ressentent). On passe ici presque du simple au double en termes d’accord avec les déclarations de la marque. 

Autre point important, selon l’étude, la notoriété de la marque se détériore beaucoup plus rapidement que sa perception. Quelques jours après la première exposition, la notoriété (spontanée et assistée) de ces nouvelles marques s’effondre littéralement, alors que leur perception (explicite et implicite) montre seulement quelques signes d’usure. En d’autres termes, les gens se souviennent beaucoup mieux des messages en eux-mêmes et de leurs propres ressentis, que du nom de la marque. Rappelons qu’on parle ici de marques jusque-là totalement inconnues des répondants, et de deux expositions maximum. 

Air annonce l'arrivée d'un "Club des 5" composé des créatifs Arnaud Bailly et Karel De Mulder, en provenance de Duval Guillaume, ainsi que Romain Felix et John Benois, qui viennent quant à eux de Publicis ; le cinquième, Renaud Goossens, étant issu de Leo Burnett où il coiffait la casquette de Business Director. 
 
Eric Hollander et Stéphane Buisseret, respectivement Chairman/co-fondateur et CEO de Air : « Lorsque nous les avons approchés, il y avait beaucoup d’intérêt et une hésitation. Pas sur l’agence, mais sur la notion de Creative Director. Ils trouvaient la job description frustrante et inactuelle. Ils ont trop le goût de faire eux-mêmes pour se contenter de faire faire. Ils pensent qu’une approche nouvelle est possible, et même souhaitable, tant pour l’agence que pour ses clients. »
 
Comme l’expliquent les quatre intéressés, leur ambition est d’unir leurs forces « pour être CD tout en restant des créatifs actifs et producteurs de valeur ajoutée ». D’où leur titre de CCD pour… Creative Creative Director. De son côté, Renaud Goossens endosse celui d’Experience Director.

C'est une première. Semetis (OMG Group) et AdSomeNoise annoncent le lancement d'un projet pilote entièrement basés sur la data pour Carglass. Développée en collaboration avec SBS, cette solution DCO utilise une vidéo dynamique compilée en temps réel. 

Les deux agences expliquent que le produit utilise le lecteur THEOplayer et la technologie publicitaire existante de Google, voulant dire qu’elle peut être liée au programmatique : « L'avantage de ce développement interne est une solution beaucoup plus flexible qui peut être connectée à différentes sources de données en temps réel. De plus, il est également possible d’ajouter de l’interactivité et, enfin, une meilleure intégration avec le lecteur et le contenu vidéo, de sorte que nous ne sommes plus limités aux pré-rolls traditionnels. » 
 
Dans le cas de Carglass, lorsqu'un utilisateur regarde un programme sur le site web de la chaîne Vier, celui-ci reçoit sur son écran un astérisque, un message adapté au programme, une voix off dans le dialecte local et une carte interactive qui indique le centre Carglass le plus proche.
 
Plus d’explications ici.

Près de huit mois après avoir absorbé Ligatus, Outbrain va fusionner avec sa concurrente Taboola. Plus précisément, même si les deux entreprises d'origine israélienne spécialisées dans la recommandation de contenus et la publicité native parlent de fusion, il s'agit bel et bien d'une absorption : Taboola avale Outbrain, comme l'explique notamment Tech Crunch qui souligne que ce rapprochement était dans l'air depuis des années.

Pratiquement, Taboola versera $250 millions en cash et 30% en actions de la société fusionnée aux actionnaires d’Outbrain, et son fondateur, Adam Singolda (photo, aux côtés de Yaron Galai, CEO Outbrain), prendra les commandes du nouvel ensemble valorisé à $2 milliards. Lequel devrait regrouper quelque 2.000 collaborateurs, et 10 fois plus de clients.

C'est une première et une prise de parole qui tranche singulièrement avec sa communication classique prix/produit. Aldi Belgique s'affiche actuellement avec une action de fidélisation déjà développée en Allemagne, qui permet à ses clients de faire le plein d'emojis. Soit sous forme de figurines à collectionner dans un album comprenant aussi deux jeux de société, soit via une appli permettant de récolter des emojis virtuels, dont certains peuvent être animés en AR, en scannant des étiquettes ou des autocollants collés sur le sol des magasins.  
 
La campagne est signée The Backroom et Blue449 pour le volet média. A ce niveau, elle est soutenue en TV, au cinéma, dans des vidéos en ligne, sur des bannières interactives et, depuis le 1er octobre, en (D)OOH. Plus précisément sur le réseau Adshel 2m2 ainsi que sur des écrans City Play et I-conic de Clear Channel. A ce niveau, Blue449 et Aldi ont collaboré avec Outsight.  

C'est l'une de ses sagas dont les Américains ont le secret, et pas de doute, "It's a Tide ad" -entendez, celle-ci est réellement jouissive… Depuis le début de la reprise du championnat de foot US il y a quelques semaines, Tide, sponsor de la NFL, et son agence Saatchi & Saatchi
New York militent pour que les Américains modifient leurs habitudes domestiques, plus précisément pour qu'ils changent le jour de la sacro-sainte soirée lessive. Aujourd'hui, l'affaire fait réellement débat aux States.
 
Selon des études de P&G, cette soirée lessive hebdomadaire a lieu le dimanche pour plus de 200 millions d'Américains. Or, le dimanche soir, c'est aussi le moment où le foot prend ses quartiers sur les chaînes US… Vous aurez compris que le téléscopage entre ces deux insights peut faire des étincelles, et c'est le cas.
 
La campagne a débuté par un spot qui pastiche les bons vieux soaps (dont P&G est en quelque sorte l'inventeur, rappelons-le), suivi par un deuxième, montrant une conférence de presse de la NFL, donnée par l'ancien quarterback Peyton Manning, qui demande officiellement à ce que le mardi soit institué jour de la lessive. Le hic, c'est que le mardi, c'est aussi le jour de "The Voice", comme le fait remarquer Gwen Stefani dans un troisième spot… 
Provoquant du même coup les excuses de la NFL, qui se défend de vouloir brimer les jeunes talents dans un quatrième spot. 
 
Quoi qu'il en soit, le débat est lancé, comme le montrent encore les autres films diffusés à la suite, avec l'humoriste Kenan Thompson ou le joueur de foot Mark Ingram. Jusqu'à ce que l'acteur Nick Offerman siffle la fin de la récréation (ses fans auront saisi l'allusion), dans un ultime spot (jusqu'ici).
 
On notera encore, preuve ultime de l'engagement suscité par cette saga Tide, le nouveau "Dilly Dilly" de W+K pour Bud Light qui fait implicitement référence à ce grand débat existentiel qu'est devenu le soir de lessive. Lequel démontre au passage que le média TV n'a pas perdu de sa puissance, toute la campagne ayant été diffusée sur NBC, la chaîne qui retransmet les rencontres de la NFL.