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Trois règles d'or pour le changement digital, par Karin Schertler (Serviceplan)

Samedi 13 Mai 2017


Trois règles d'or pour le changement digital, par Karin Schertler (Serviceplan)
Débarrassez-moi de cela tout de suite : je n’aime pas les buzzwords. Ils sont comme des insectes insupportables qui mobilisent notre attention, mais qui n’ont aucune utilité. Leur bourdonnement intrusif rend plus difficile la formulation de pensées claires. Et un trop vaste rassemblement de ces éphémères nous empêche de discerner ce qui est vraiment important.

C'est pourquoi je ne suis pas trop friand d'expressions comme "agile" et "4.0". Trop souvent, les gens les font précéder ou suivre toutes leurs pensées pour souligner leur aptitude supposée à créer une petite transformation disruptive et annoncer : j’ai le doigt sur le curseur et je contrôle tout (en apparence du moins).
 
Quatre lettres qui ont une réelle signification

Par contraste, j’apprécie énormément l’acronyme VUCA - qui trouve ses racines dans le monde militaire des Etats-Unis des années 1990 - en raison de sa longévité et de son expressivité. Ces quatre lettres sont là pour les termes anglais Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté). Quatre lettres d’apparence inoffensive qui disent énormément de choses. Parce qu'elles décrivent très précisément à la fois la condition actuelle de notre monde et ce que nous pouvons attendre, à doses exponentielles, dans le futur - avec des conséquences pour les organisations et les individus encore difficiles à prédire à l’heure actuelle. Nous sommes tous conscients que l'environnement dans lequel nous évoluons a une influence absolument déterminante à la fois sur la force de la chaîne de valeur d'une organisation et sur chacun de ses employés. VUCA nous invite donc à remettre systématiquement en question les règles existantes d’un management d’entreprise réussi que nous le voulions ou non. Parce que les méthodes, structures et doctrines qui, par le passé, ont assuré la création de valeur sur le long terme, sont devenues aujourd’hui, au mieux, des tigres édentés. Dans un scénario du pire, elles peuvent coûter une énorme somme d’énergie et détruire la création de valeur.

Mais qu’est-ce que cela signifie concrètement pour vous en tant que CEO, CDO ou CMO ? Dans un monde influencé par VUCA, comment est produite une création de valeur substantielle ? Quels sont les nouveaux facteurs de succès pour une élite entrepreneuriale qui expérimente sur la ligne de front avec courage, curiosité et une part importante d'esprit pionnier ?
Je me suis préoccupé intensément de ces questions durant une dizaine d'années. Les principaux enseignements empiriques que j’en ai tirés peuvent être résumés dans trois thèses fondamentales.

1. Embrassez, ne vous battez pas

Pourquoi lutter contre quelque chose qui ne peut être changé de toute façon ? Cela coûte énormément de temps et d'énergie. Du temps et de l’énergie dont nous manquons ailleurs, là où nous pouvons réaliser des changements et faire bouger les choses. Ainsi, l'un des slogans de base de VUCA est : Choisissez vos batailles avec sagesse. Et acceptez que notre monde soit volatil, incertain, complexe et ambigu. Arrêtez de vous plaindre du monde tel qu’il est. Au lieu de cela, interprétez toutes les occasions et les événements comme des outils contribuant au développement, comme des invitations à vous développer - pour vous-même, en tant qu'équipe, en tant qu'organisation et, en fin de compte, en tant que société - en envisageant les choses avec un nouveau niveau de conscience, permettant d’entrevoir les opportunités sous un jour nouveau. Totalement en accord avec la thèse d'Einstein selon laquelle les problèmes ne peuvent jamais être résolus avec le même état d’esprit que celui qui a présidé à leur apparition.

2. La hâte est le contraire de la rapidité

Lorsque le carrousel de la vie tourne de plus en plus vite, on court un grand risque de sombrer dans l'action frénétique. Rapidement, plus rapidement, le plus rapidement. Pour que, à la fin de la journée, nous puissions tous nous congratuler en nous tapant dans le dos et nous féliciter de ce que nous avons réalisé en si peu de temps. Tout cela sans nous rendre compte à quel point l’organisation est en surchauffe. Et sans accorder d’attention à ce qu’est vraiment la création de valeur - et à ce qui ne l’est pas. L’un des facteurs de succès du VUCA est : la faculté d’apprendre à maîtriser consciemment la vitesse.

Dans ce contexte, le terme "consciemment" ne signifie pas "volontairement", mais plutôt décider de manière réfléchie quand il faut appuyer sur l’accélérateur (à propos des processus de décision et de mise en œuvre) et quand réduire la vitesse devient du temps bien investi (par exemple lorsqu'il s'agit d'intégrer les gens dans les processus de changement, de stratégie ou de vision). Pour le dire autrement : là où la communication augmente significativement la création de valeur). Le temps requis pour cela est gagné non pas en fonctionnant plus rapidement, mais en travaillant intelligemment "de manière différente".

3. We-intelligence plutôt qu’I-intelligence

Environ 90% des données existantes dans le monde entier ont été créées au cours des deux dernières années. Ce volume de données double chaque année. La société de la connaissance globale dépend de plus en plus de la réflexion et du travail en réseaux - et en réalisant que l'individu (la personne individuelle, le département individuel, l'organisation individuelle ou le pays individuel) n'est pas en mesure de résoudre seul les défis posés par le VUCA. L'avenir appartient à ces employés ou organisations qui réussissent à considérer des réseaux officiels et non officiels comme des ressources et à les utiliser pour le bien de la société. Lorsqu’il s’agit de prendre les bonnes décisions rapidement, les hiérarchies sont des obstacles, tandis que des règles claires et une compréhension partagée du but de l'activité commune sont bénéfiques.

Les organisations qui réussissent à capitaliser sur la mise en commun de l'intelligence des collègues possèdent une avance.
Elles s’appuient sur un grand nombre de nouveaux outils. Ceux-ci vont de modèles hybrides (sur le projet A une personne est le gestionnaire, sur le projet B, l'expert technique) à l'auto-organisation de l'équipe (par exemple, le chef d'équipe est élu par ses collègues), en passant par des instruments de pilotage plus efficaces (les objectifs collectifs remplacent les objectifs individuels) grâce à des méthodes novatrices de prise de décision (réalisation, prise de décision individuelle consultative, etc.).

De nouvelles règles pour une nouvelle époque : VUCA jette par-dessus bord les règles qui assuraient traditionnellement une gestion d'entreprise réussie. Et nous invite à façonner avec succès notre avenir selon de nouvelles règles, avec curiosité, passion et le don d'écouter véritablement. Conformément à la thèse de Karl Popper : « Au lieu de nous présenter comme des prophètes, nous devons devenir les créateurs de notre destinée. »

Adhérons au VUCA et tirons en le meilleur ! Ensemble !

Pour quiconque veut explorer cette question plus en profondeur, je peux recommander les classiques VUCA suivants :
Reinventing Organisations by Frederic Laloux (2014)
Organize for Complexity by Niels Pfläging (2014)
Denkwerkzeuge der Höchstleister by Gerhard Wohland and Matthias Wiemeyer (2007) 

 



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