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Les entreprises ne peuvent pas changer, par Bart De Pauw (Piëzo - Strategy in Motion)

Lundi 17 Octobre 2016


Les entreprises ne peuvent pas changer, par Bart De Pauw (Piëzo - Strategy in Motion)
Ainsi s’intitulait un brillant article consacré au "changement". Le message central était simple : les entreprises qui réussissent semblent ne pas devoir changer, alors que celles qui sont en difficulté ne disposent pas (plus) des moyens leur permettant de changer. Conséquence, les entreprises ne changent pas.

Personne ne croit donc en l’évolution darwinienne ? C’est pourtant précisément lorsqu’on dispose d’une réserve budgétaire que le moment est venu de se réinventer. Pourquoi est-ce si rare ? Vraisemblablement parce que les conditions d’un changement effectif ne sont pas réunies. Le changement est souvent synonyme de grand malaise. Changer n’est pas inscrit dans la nature humaine. La question qui s’impose est donc la suivante : Comment créer une culture du changement ?

Un processus de changement comporte deux phases : il s’agit d’abord d’initier ce processus et ensuite, de le rendre durable. La première condition pour amorcer la pompe est la définition d’une vision claire et d’une stratégie. Les collaborateurs doivent clairement comprendre pourquoi le changement souhaité est important. Ce n’est que de cette manière que l’indispensable esprit d’entreprise peut être éveillé chez eux, de manière à faire de cette évolution un événement quasiment normal. Différentes études montrent que les gens sont plus ouverts au changement s’ils peuvent aider à sa définition et sa réalisation. C'est une grande responsabilité pour le management, qui doit être un exemple quotidien dans ce processus de sensibilisation et de conviction, et qui ne doit certainement pas sous-estimer l’investissement qu’il demande en temps et en moyens.

Pour accélérer ce changement, il est très utile de susciter un sentiment d’urgence. C’est la deuxième condition. On appelle parfois cela la "burning platform”. Il ne s’agit pas de monter un scénario catastrophe mais parfois, cela aide. C’est la différence entre "Si nous ne faisons pas cela maintenant, alors…" et "Imaginez un peu si nous étions en mesure de..." Mais il faut bien plus qu’une stratégie claire et un sentiment d’urgence. La confiance est le troisième pilier du changement. Les avantages que possèdent les entreprises dotées d’une culture de la confiance sont plus qu’évidents ; elles travaillent plus rapidement, de manière plus rentable. Les sociétés où le niveau de confiance est bas, sont souvent bureaucratiques, ont un personnel peu engagé et la dimension politique prédomine dans la gestion quotidienne.

Certains pensent que les RH sont superflues lorsqu’il s’agit d’installer une culture du changement. Je pense précisément le contraire. L’important est d’investir dans un partenaire RH qui met l’accent sur le développement des "soft skills". Une fonction souvent sous pression en période de crise. Le terme qualifie globalement les caractéristiques personnelles, les aptitudes sociales, les compétences de communication, les compétences linguistiques, les habitudes personnelles, la convivialité et l'optimisme qui donnent de la couleur aux relations avec les autres.

Lorsque les entreprises n’attendent de leur division RH que la mise en valeur des "hard skills", il est clair que celle-ci ne peut jouer son rôle crucial indispensable dans les processus de changement. Les partenaires business RH qui brillent dans le coaching des soft skills, sont les véritables agents du changement, du moins s’ils le comprennent parfaitement.

C’est leur domaine de compétence et si tout va bien, ils ont reçu un mandat clair de la part du management. Ils possèdent un radar "humain" qui leur permet de détecter les problèmes ou les opportunités potentielles. Ils doivent avoir une ligne directe avec le management pour pouvoir rapidement intensifier le processus, sans agenda politique. Cela implique ouverture et confiance mutuelle. Une collaboration régulière avec l’ensemble de l’organisation est cruciale et doit être une de leurs préoccupations principales, afin de ne pas perdre la connexion avec les collaborateurs.

Souvent, ces trajectoires de changement sont liées à une approche de performance management. L’objectif est d’arriver à ce que le collaborateur se comporte comme un leader dans son domaine, ce qui lui permet d’avoir confiance en lui et de s’auto-motiver. Donner la confiance, la liberté et la responsabilité sont des dimensions essentielles dans ce processus. La gestion des talents, des rémunérations et avantages sociaux appropriés, un lieu de travail inspirant, l’implémentation d’une nouvelle manière de travailler, des formations à la résistance… Tout cela doit figurer au menu. Mais ce n’est qu’en fonctionnant comme un groupe que les entreprises peuvent relever les plus grands défis. Ce doit être le focus absolu. Et la condition pour travailler ensemble, former une équipe solide, c’est la confiance mutuelle. "Without trust, collaboration is merely cooperation".

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