Een groei met twee cijfers neerzetten in een moeilijke economische context als de onze, komt niet vaak voor, al helemaal niet in de reclamesector omdat die extra afhankelijk is van het beleid van zijn klanten. Serviceplan, Europa’s grootste netwerk van onafhankelijke bureaus, slaagde nochtans in deze krachttoer en kan voor het boekjaar 2022/2023 prat gaan op een inkomstijging van zomaar even 19% (+7% voor de Belux).
De groep die onlangs uitgeroepen werd tot Onafhankelijk Netwerk van het Jaar op de LIA (en Onafhankelijk Bureau van het Jaar met zijn hoofdkantoor in München), staat voor bureaus als Serviceplan, Mediaplus en Plan.Net, actief op 17 markten. Zijn groei steunt op zijn engagement voor internationalisering, digitalisering én zijn unieke geïntegreerde aanpak rond zijn ‘Houses of Communication’.
Vorige maand was MM te gast bij de meest prestigieuze vestiging in München, om er de traditionele Innovation Day van Serviceplan bij te wonen: een mooie kans voor een gesprek met Florian Haller, de CEO van de groep, en Peter Vande Graveele, CEO van Serviceplan Belux.
Waaraan is de stijging van 19% die jullie verwezenlijkten volgens jullie te danken? Gezien de huidige economische context is dat een behoorlijk uitzonderlijk resultaat.
Florian Haller: Natuurlijk zijn we erg trots dat we zoveel vooruitgang boeken in een context die groei allesbehalve makkelijk maakt, vooral in Duitsland. We groeien om drie redenen. De eerste is onze positionering, gebaseerd op het ‘House of Communication’, dat ons competitief en uniek maakt, dankzij de interactie tussen creatie en content, media en data, en digitale ervaring en technologie. Deze aanpak stelt ons in staat onze klanten complete oplossingen op maat te bieden en is een antwoord op krimpende budgetten en toenemende mediaversnippering. Dat is heel anders en veel moderner dan wat klassieke fullservice bureaus vroeger deden.
Een andere reden is de omvang van onze investeringen in digital. We hebben aanzienlijke vooruitgang geboekt met de digitalisering van al onze merken, we creëren platforms voor onze klanten en ondersteunen hen bij hun digitale transformatie.
Onze derde groeimotor is internationaal. We hebben nog steeds een groot ontwikkelingspotentieel buiten Duitsland. En we zijn ook flink gegroeid in de VS en de Benelux.
De ontwikkeling in de Verenigde Staten is vrij recent. Hoe belangrijk is jullie aanwezigheid daar vandaag?
We zijn al een aantal jaren aanwezig in de regio via onze investeringen in Pereira O'Dell, een heel goed bureau met kantoren in San Francisco en New York, maar deze zomer hebben we een nieuwe start gemaakt door een belang te nemen in L&C NY (een ‘hot shop’ die erg ‘hot’ is en opgericht werd door de Peruaanse creatieven Gian Carlo Lanfranco en Rolando Cordova, nvdr). We hebben ook onze eigen mediastructuur opgezet en Plan.Net opgericht. Het geheel vormt een nieuw House of Communication.
Dat is belangrijk, omdat het economische klimaat in de Verenigde Staten momenteel gunstiger is dan in Europa.
Dichter bij ons heeft ook Serviceplan Belux een mooie groei van 7% neergezet. Waaraan zijn deze resultaten te danken?
Peter Vande Graveele: Er zijn twee belangrijke redenen voor onze groei van de afgelopen 12 maanden. Ten eerste heeft ons geïntegreerde aanbod een sleutelrol gespeeld. De bekommernissen van onze klanten, met name die van CMO's, worden almaar specifieker.
Ze beperken zich niet langer tot traditionele communicatiebehoeften, maar omvatten nu ook bredere kwesties zoals de prestaties van campagnes.
Naast relevante creativiteit en geoptimaliseerde productie is het dus noodzakelijk om oplossingen te bieden die ook martech, adtech, data-driven marketing, enzovoort, omvatten.
Tweede reden voor de groei van ons House of Communication in Brussel is de fusie tussen Mediascale (programmatic en data) en Mediaplus. Dat laatste is vandaag beslist uitgegroeid tot een modern mediabureau, waarbij het pure buying-aspect naar de achtergrond verdwijnt. Het bureau spitst zich nu uitsluitend toe op het leveren van oplossingen, waarvan de meeste aangedreven worden door kunstmatige intelligentie, om de mediabudgetten van onze klanten in real time te optimaliseren. Als gevolg daarvan konden we onlangs grote klanten als C&A en Decathlon overtuigen. Al die factoren hebben ervoor gezorgd dat Mediaplus het afgelopen jaar met 22% kon groeien.
Wat zijn de grootste uitdagingen waaraan jullie de komende maanden het hoofd denken te moeten bieden?
Florian Haller: Het economische klimaat blijft zorgwekkend. We zijn afhankelijk van onze klanten: alles wordt moeilijker als ze denken in termen van budgetbesparingen. En dat zal in 2024 ongetwijfeld zo blijven. Maar uitdagingen zijn vaak ook kansen. In dit moeilijke economische klimaat moet een bureau creatiever zijn, betere en effectievere oplossingen aanreiken. Zo groei je in een crisis.
Peter, wat zijn jouw eigen uitdagingen op lokaal niveau?
Peter Vande Graveele: De Belux-markt is een relatief bescheiden markt, met zijn eigen voor- en nadelen. Het valt niet te ontkennen dat we direct beïnvloed worden door de macro-economische trends van onze buren, voornamelijk Duitsland en Frankrijk. De dynamische Benelux-regio wordt echter gekenmerkt door een groot reactievermogen, doordat de bevolking bestaat uit consumenten met een hoog inkomen. Dankzij deze reactiviteit zijn de prestaties vaak beter dan op grotere markten.
We mogen evenmin het internationale imago van steden als Brussel en Amsterdam over het hoofd zien, aangezien ze steeds meer pan-Europese budgetten en investeringen aantrekken. Aan de andere kant zijn landen als Duitsland en Frankrijk afhankelijker van nationale of regionale budgetten, die vaak gevoeliger zijn voor negatieve macro-economische factoren. Dus ondanks de nadelen, zoals de kleine omvang van de markt en de hoge loonkosten als gevolg van automatische indexering en een zwaar belastingstelsel, blijft het internationale, open en inclusieve aspect van onze Benelux-regio een belangrijke troef. Dit stimuleert de creatieve beroepen en het is essentieel om daar ook in te geloven.
Dat was een van de centrale thema’s op jullie Innovation Day: jullie behoren tot diegenen die stellen dat AI een belangrijke rol zal spelen in de transformatie van onze sector.
Florian Haller: Dit is een enorme uitdaging, omdat AI een groot aantal creatieve taken overneemt. Tegelijk is het een geweldige kans, want AI vergroot het aantal creatieve mogelijkheden, waardoor gloednieuwe tools ontstaan waarmee je op een efficiëntere en minder dure, ingewikkelde manier content kunt produceren.
De Make business unit speelt wellicht een grote rol in dit verband, en meer in het algemeen in de ontwikkeling van de groep?
Make is de wereldwijde productie-unit van Serviceplan. Hij is fundamenteel geïntegreerd in onze creatieve, digitale en mediadiensten. Dit stelt ons in staat om creatieve assets te produceren en kunstmatige intelligentie te gebruiken bij de creatie en uitvoering. Een van de prioriteiten is de implementatie van Make.OS, een intern ontwikkeld platform dat AI gebruikt voor effectieve communicatie, real time feedback en geautomatiseerde goedkeuringsprocessen. Deze tool vergemakkelijkt de samenwerking zowel intern als met de klant, geeft een duidelijk beeld van de vorderingen van het proces, toont in welk stadium alle projecten zich bevinden en vergemakkelijkt het contact tussen alle betrokkenen. Het is een samenwerkingstool, veel meer dan een productietool.
Peter Vande Graveele: Dit is een uitstekend voorbeeld van wat ik daarjuist zei. Onze business draait niet meer alleen om de productie van reclamecampagnes. Heel vaak zijn we niet alleen verantwoordelijk voor de productie van de content - video's, animaties, point-of-sales elementen, advertenties, print, banners, DOOH, … - maar om te beginnen voor de voor de content strategie van onze klanten.
Naast de diversiteit van de dragers is er ook het volume. Wij bevinden ons op de kruising van al deze noden, voor onze klanten en hun aankoopafdelingen. Doordat we beschikken over een centrale samenwerkingstool, geoptimaliseerd door kunstmatige intelligentie, kunnen we nog efficiënter werken. We zijn niet zomaar een softwareleverancier; onze bureaus maken al op grote schaal gebruik van technologische tools, met name op het gebied van creatie, technologie, productie en media.
Een andere groeias voor de groep is de “internationale samenwerking”. Wat bedoelen jullie daar precies mee?
Florian Haller: Toen we begonnen te internationaliseren, deden we dat vanuit een marktperspectief, om onze technologische diensten en capaciteiten internationaal uit te breiden en op te bouwen. Deze zijn samengebracht onder de vlag ‘Plan.Net TechNest’ en bieden oplossingen op maat, met een focus op implementatie en maintenance.
Door internationaal te gaan, kunnen we onze productiecapaciteit vergroten en elke entiteit laten profiteren van de bijdrage van mensen die elders zijn gevestigd - strategen, creatieve mensen, dataspecialisten en anderen. En ook om zeldzame talenten te identificeren. We hebben nu bijvoorbeeld een technisch team in Polen en India dat we nooit in Duitsland hadden kunnen vinden. Ze maken en beheren websites voor ons en leveren analyses. Het is een manier om ons House of Communication ecosysteem uit te breiden.
Oorspronkelijk was Plan.Net een digitaal bureau. Kunnen jullie iets meer over de evolutie vertellen?
Het heeft geen zin meer om te beschikken over een zogenaamd digitaal bureau, aangezien digital in al onze verschillende entiteiten aanwezig is. Daarom hebben we besloten Plan.Net om te vormen tot een ‘tech & platform’ bureau dat dienstdoet als partner voor digitale ervaring en technologische diensten. Het ondersteunt klanten bij het ontwerp, de ontwikkeling en de exploitatie van ecosystemen, e-commerce en martech-platformen en CRM-systemen.
Peter Vande Graveele: Het is vrij duidelijk dat consumenten vooral een band opbouwen met merken via technologieplatformen via de verschillende interacties die ze daar met merken hebben. In deze context is het heel normaal dat een groep communicatiebureaus meer investeert in technologie. De globalisering van Plan.Net is onvermijdelijk, aangezien technologische vaardigheden niet langer uitsluitend aanwezig zijn in elke lokale markt. De rationalisering van technologische middelen blijkt zowel efficiënt als verrijkend.
Onlangs implementeerden jullie ‘The Good Line’, een programma rond duurzaamheid?
De Good line staat voor een holistische benadering die een reeks duurzame producten en diensten biedt op het gebied van strategie, communicatie, productie, media en digitale oplossingen. We hebben bijvoorbeeld een creatief adviesproduct dat klanten helpt hun duurzaamheid te definiëren en te koppelen aan hun merkdoelstellingen. Op het gebied van media hebben we bijvoorbeeld een product ontwikkeld onder de naam Green GRP, dat helpt om de koolstofafdruk van campagnemedia te beperken. Dat is belangrijk omdat mensen tegenwoordig ook vragen stellen over hoe een merk wordt gebouwd en onder welke omstandigheden.
The Good Line helpt klanten om effectief te reageren op deze vragen, niet alleen door te communiceren, maar door actief in te grijpen in hun werking.
Is dat programma ook al bij ons geïmplementeerd?
Peter Vande Graveele: Nog niet, maar we zijn bezig met de voorbereidingen voor 2024. Onze duurzame aanpak zal gebaseerd zijn op Green GRP, maar zal gekoppeld worden aan een veel lokaler en specifiek Belgisch programma. We willen dat onze klanten samen met ons investeren in het milieu van morgen, hier in België. Meer informatie volgt binnenkort, als we onze tiende verjaardag vieren.
Nog even iets over de groep, wellicht is jullie partnerschapsmodel op managementniveau ook een succesfactor?
Florian Haller: We zijn in 20 jaar enorm gegroeid en een van de redenen daarvoor is dat we van sommige mensen partners hebben gemaakt in plaats van ze aan te nemen als managers. Het zijn deze partners, zoals Peter, die Serviceplan leiden. Elk bedrijf in de groep staat onder leiding van een of twee managing directors, die ook belangrijke aandeelhouders zijn en die een ondernemende aanpak binnen hun respectieve bedrijven motiveren. Dat heeft een directe impact op de samenwerking met klanten.
Bovendien schept dit model sterke banden, een ander en sterker soort engagement. Mede-ondernemers delen dezelfde belangen en spreken dezelfde taal over bijvoorbeeld investeringen. Niet voor niets is er een grotere continuïteit in ons topmanagement dan elders. En het is een model dat we in elk land toepassen, van Duitsland tot Korea.
Naast dit partnerschapsmodel blijven we een niet beursgenoteerd familiebedrijf. Al deze elementen lijken ons essentieel om een solide groep op te bouwen.
L'Oréal Benelux herbevestigt vertrouwen in OMG
 NL.jpg)
