SLUITEN


Op zoek naar iets ?

Zoeken

Al een MM-account ?

Inloggen Wachtwoord vergeten ?

Wachtwoord vergeten ?



Je wachtwoord versturen
FR NL

Op zoek naar iets ?


GEAVANCEERDE ZOEKOPTIES >

Nog geen lid van MM ?

mm.be is een freemium site. Om toegang te krijgen tot onze betalende inhoud, moet je een account aanmaken en je abonneren op onze producten.
Account aanmaken

Al een MM-account ?

Wachtwoord vergeten ?

Wachtwoord vergeten ?


Je wachtwoord versturen
close

Alex Thoré, altijd dichtbij in (digitale) communicatie

Zaterdag 16 September 2017


Alex Thoré, altijd dichtbij in (digitale) communicatie
2016 was voor de digitale communicatiestrategie van Proximus een scharnierjaar. Strategisch, organisatorisch en qua resultaten was er sprake van een transformatie, waarover het overheidsbedrijf lang de lippen stijf op elkaar hield. Bij monde van Alex Thoré, CRM, Branding & Communication Director, krijgen we voor het eerst een beeld van de nieuwe aanpak.

“Dit gesprek is een soort outing voor ons”, aldus Alex Thoré aan het einde van het interview. De huidige CRM, Branding & Communication Director van Proximus die de jury van de volgende B2B Awards in organisatie van MM zal voorzitten, vervoegde de groep van Dominique Leroy in 2013, een jaar voor de rebranding. Daarvoor werkte hij vooral in FMCG, bij P&G waar hij debuteerde, Pernod Ricard, Danone en vooral Coca-Cola, waar hij zeven jaar zou blijven (2006-2013). Op LinkedIn benadrukken zijn voormalige collega’s zijn zin voor strategische reflectie en de operationele kant, zijn leadership, zijn analysevermogen en accountability, alsook zijn werkkracht. Ze noemen hem ook een team player. Dat zal allemaal ook blijken uit ons onderhoud.

Sinds de rebranding in 2014 hanteert Proximus de baseline ‘Altijd dichtbij’. We zijn intussen drie jaren van digitalisering verder. Wat betekent dit voor jullie strategie?
Altijd dichtbij betekent dat het onze missie is om mensen te connecteren, zodat ze beter kunnen leven en slimmer kunnen werken. Proximus wil al de functionele barrières die dat verhinderen, wegnemen. Dat verhaal willen we de consument vertellen, maar het is minstens even belangrijk wanneer en hoe je het vertelt. De digitale communicatie heeft op dat gebied veel meer mogelijkheden. Daardoor moet je als bedrijf je architectuur veel sterker herdenken, je moet anders gaan werken in digitale communicatie. De digitale wereld is een wereld van opportuniteiten om mensen dicht bij elkaar te brengen en die willen we optimaal gebruiken. Overigens, ik vind dat we het vandaag nog te vaak hebben over ‘digitale communicatie’. In presentaties zet ik het woord digitaal al tussen haakjes. Het is een valkuil om digitale communicatie apart te bekijken. Alles is intussen digitaal.

Wat is het verschil tussen voor en na 2014?
Sinds eind 2014 is Proximus een totaal convergent telecommerk. Onze positionering bouwt verder op de elementen waarvoor we ook al in het verleden stonden. We hebben niet toevallig voor de merknaam Proximus gekozen. De vertaling van het woord brengt ons bij het summum van dichtbij zijn. In de jaren ’90 zag je dat ook al heel sterk in de communicatie van Proximus. Denk aan de tv-spot met het spelende meisje op het strand. Haar tante woonde aan de andere kant van de zee, maar ze kon haar bellen. De afstand bestond niet meer. Die boodschap trekken we in essentie door en brengen we in de huidige digitale context tot leven. Wat vinden mensen belangrijk? Al die mooie momenten in het leven delen met wie we graag hebben. Onze positionering en heel ons aanbod is daarop gericht: van mobiele connectiviteit tot het voetbal en Netflix-series die je samen met vrienden of je gezin bekijkt. Wij faciliteren het samenzijn.

Proximus als toegang tot een nieuwe vorm van sociaal contact, zeg maar?
Zo maak ik misschien een wat cru statement, maar Facebook en bij uitbreiding alle sociale netwerken zijn de grootste concurrenten van de cafés. Waarom gingen of gaan mensen op café? Sociaal contact, mensen ontmoeten, dat waren de drijfveren. Voor de horeca is dat een spijtige metafoor, maar voor bedrijven is het een gigantische kans. Tegelijk is het voor Proximus inderdaad heel erg relevant, want wij zorgen er net voor dat die connectie op een kwalitatieve manier plaatsvindt.

De concurrentie wil net hetzelfde: de connectie of het samenzijn mogelijk maken. Waarin schuilt het onderscheidende vermogen van Proximus?
In de positionering van merken zit vaak een generiek element. Heel de sector connecteert mensen. Ons onderscheidende vermogen zit in ons startpunt: Proximus vertrekt 100% vanuit de wens van de klant. Als een klant iets op zijn decoder wenst, dan moeten wij dat kunnen aanbieden. Een voorbeeld? Netflix illustreert dat goed. Iedereen voelde dat Netflix internationaal aansloeg. Bij de lancering in België waren twee reacties mogelijk. Ofwel defensief en dan zag je Netflix als een bedreiging die kijkmomenten van je eigen platform zou wegnemen. Ofwel denk je klantgericht. Je weet dat de klanten het willen en je maakt het hen makkelijk. Door die filosofie kunnen onze klanten Netflix niet enkel op hun computer bekijken, maar dankzij onze decoder krijgen ze het ook op hun grote tv-scherm te zien. Dat is een voorbeeld van hoe we meer consumentgericht zijn, van waar we dichter bij onze klanten staan. Door dat aanbod brengen we klanten dichter bij andere mensen met wie ze leuke momenten beleven als ze samen Netflix kijken op het grote scherm. Belgisch voetbal is een ander goed voorbeeld. Via Proximus11 bieden we niet enkel de Jupiler Pro League, maar ook de Proximus League aan en we hebben het ‘sponsor my team' programma waarop amateurclubs kunnen inschrijven. Zo creëer je een op en top Belgische aanpak, ter ondersteuning van Belgische clubs voor Belgische klanten door Belgische mensen. Als dat niet dichtbij is… Op die manier zorgen we voor differentiatie, het zijn voorbeelden van waar we verder zijn gegaan dan de markt. We willen de klant in contact brengen met elke vorm van content die voor hem relevant is.

Dan heb je ook een communicatiestrategie nodig die daar klaar voor is. Was dat bij de rebranding al meteen het geval?
In 2015 stelden we vast dat Proximus qua sociaal engagement een grote achterstand had op de concurrentie. We hadden ten opzichte van onze sleutelconcurrenten slechts een derde van de ‘share of engagement’. We waren daar onvoldoende mee bezig en zeker niet op de juiste manier. Tegelijk dachten we onvoldoende na over hoe we mensen op onze commerciële website lieten belanden. Daar waren we ook niet echt mee bezig. Onze communicatiestrategie voorzag dat we actief waren op social en op search, maar het was zeker niet volledig geïntegreerd. We hebben de strategie opnieuw geëvalueerd en gedefinieerd. We hebben onderzocht hoe we onze marketingobjectieven in de digitale wereld tastbaar konden maken.

Maak dat eens concreet.
Dat gaat over bereik en verkoop met metrics als click-to-web of click-to-order. Maar je denkt net zo goed na over brand preference via metrics die het engagement op je sociale platformen uitdrukken. Die heel precieze definiëring was een eerste belangrijke stap. Daarna is het belangrijk om je strategie ook effectief te digitaliseren. Je wil een consument inspireren over je merk en over je aanbod. Veel meer dan vroeger moet je de consument betrekken, een band schappen, een tweerichtingsverkeer installeren, de participatie met de klant ontwikkelen. Dat doe je met de tools die je kiest: sociale netwerken, zoekmotoren, online video,… We hebben uitgemaakt hoe we die samen als een enkel ecosysteem gebruiken om onze marketingdoelstellingen waar te maken.

Je somt een aantal elementen op die heel specifieke competenties vereisen. Hoe pakte Proximus dat aan?
Je kunt moeilijk verwachten van een team dat al tien of twintig jaar op dezelfde manier werkt, dat het plotsklaps expert wordt in alle nieuwe digitale technieken. Dat is een utopie. Je moet keuzes maken. In het eerste jaar hebben we daarom gefocust op search en social. Dan spreek je over Google en Facebook. Met hen hebben we onze samenwerking verscherpt om daar samen aan te sleutelen. Het is belangrijk goed na te denken over je partners. Ook met de agentschappen zijn we geëvolueerd naar jaarakkoorden in plaats van projecten. Dat vergt minder op vlak van administratie en zorgt voor meer focus op de inhoud.

Hebben jullie ook intern nieuwe profielen gecreëerd?
We hebben a priori twee nieuwe rollen gecreëerd. De eerste is die van communication journey manager, een architect die deel uitmaakt van het mediateam. Waar een mediaplanner met de beschikbare media een zo goed mogelijke planning opmaakt, tekent een journey manager parallel of in de fase ervoor alle wegen uit naar je finale doel, in dit geval proximus.be. Dat kunnen er honderden of duizenden zijn. Dat betekent keuzes maken en beslissen welke de beste wegen zijn. Eens je die map hebt, moet je ook content hebben om ze in te vullen. De tweede nieuwe rol is dan ook die van digital content manager. De digital content manager zorgt ervoor dat de uitgetekende journey ingevuld raakt, maar ook dat we brand engagement opbouwen in de digitale wereld.

Een duidelijk stappenplan, maar hoe begonnen jullie eraan in de praktijk?
Het voordeel van digitaal is dat je kunt proberen en snel leren. Bijvoorbeeld: hoe drijf je net engagement op een sociaal netwerk als Facebook? We zochten het uit. Op basis van een test in 2015, gingen we elke maand in 2016 meten hoe dat evolueerde. Eind januari zit je nog onder je objectieven, maar je weet al wat heeft gewerkt en wat niet. Daarmee ga je aan de slag in februari, enzovoort. Na een kwartaal wonnen we voor het eerst van onze concurrent. En zelfs al verlies je opnieuw in mei, ook daar leerden we uit.

Proximus wilde beter scoren qua social engagement. Wat leerden jullie dan in 2016? Wat werkte wel en wat niet?
De klassiekers doen het nog steeds, het is geen rocket science. De boodschappen moeten aangepast zijn aan het medium. De grote fout van veel communicatie is sociale media zien als een vertaling van wat je in de traditionele media doet. Vergeet dat. Elk medium bestaat om een reden. Facebook bestaat omdat vrienden er met elkaar communiceren in een brede vriendengroep. Pas je communicatie aan die stijl aan. Vertel je verhalen op die manier en niet zoals je op televisie doet. Dat is echt wel een transformatie, het is een totaal nieuwe manier van werken. De boodschap moet verder op een relevant moment komen. Over voetbal praten in januari heeft een ander effect dan bij de start van het nieuwe voetbalseizoen. Over Netflix praten heeft een andere impact op dinsdag dan op vrijdag. Ook is het belangrijk dat de boodschap eigen is aan het merk en rekening houdt met de passies van de consument.

Maar hielp het ook om de grote kloof op vlak van social engagement te dichten?
Je groeit organisch in de keuze van onderwerpen waarover en momenten waarop je communiceert. En dat werkt, blijkt ook uit externe evaluaties. Op de Digital Dominance Awards van Dicitas Consulting wonnen we voor 2016 de categorie telecom. Die awards meten je prestaties op vlak van bereik, engagement en interactie en dat op vijf onderdelen: web, search, online video, app en social. Eind 2015 scoorden we nog heel slecht op social engagement tegenover de concurrentie, een jaar later waren we de beste van het land. In zes van de twaalf maanden in 2016 gingen we qua social engagement over onze tegenstander.

Als het geen rocket science is, waarom deed Proximus dit dan niet eerder? De metingen en de metrics waren al voor 2016 mogelijk.
Het gebeurde, maar onvoldoende geïntegreerd en onvoldoende doordacht. We doen dit nu veel professioneler, strategisch veel juister en met een mechaniek die ons er doet in slagen om te winnen. Dat is hard nodig. Je moet weten dat totale marketing in onze markt op een hoog niveau speelt. Veel bedrijven beschikken over uitstekende marketers.

Jullie CEO is zo’n uitstekende marketer. Wat is haar rol in dit proces?
Dominique Leroy heeft Proximus opnieuw een groeimodel gegeven. Tot 2014 was het halen van onze EBITDA-objectieven sterk gedreven door het kostenmanagement. Zij was heel bepalend in de keuze om naar een enkel merk te evolueren. Als we televisie kijken op onze smartphone, dan weet je dat het absurd is om twee aparte merken in stand te houden. Bovenop die convergentie maakte ze het punt dat we een digitale dienstenleverancier moesten worden. Dat hebben we als filosofie vastgepakt en uitgewerkt. Op dat moment hebben we daar zelfs niet al te veel over verteld, ook niet intern. Eens je digitaal communiceert, dan moet je elke dag communiceren en meten. Dat doen binnen de klassieke validatieprocessen van een bedrijf is onbeheersbaar. We hebben onze omslag in digitale communicatie bewust klein gehouden en er een jaar aan geschaafd. Nu kijken we verder en willen we dit helemaal binnen het bedrijf integreren.

Hoe draagt altijd dichtbij zijn in digitale communicatie bij tot betere kerncijfers?
Als de verkoop de divisie is die moet scoren, dan zijn de marketers de aanvallende middenvelders die de bal voor doel brengen. Om het concreet te maken: CRM gaat over hoe en wanneer je boodschappen naar de klant stuurt om een waardevol aanbod te doen, branding gaat over hoe je je merk vertaalt doorheen het bedrijf. Dat zijn elementen waarmee je de weg plaveit voor sales. Ik zie mezelf als een resultaatsgedreven marketer. Voor mij is de markt een groepsspel dat je wilt winnen. Vergelijk het met voetbal. Je hebt een strategie en een organisatie nodig, je moet samen spelen en samenwerken om te kunnen scoren. Je wilt dat je fans of consumenten je als ploeg, zeg maar merk, graag zien. En aan het einde van de rit doe je het om waarde te creëren voor de club.

Binnen onze organisatie is een e-transformation team actief onder leiding van Geert Kelchtermans. Dat bekijkt onder andere hoe Proximus moet omgaan met artificiële intelligentie. Hoe nemen we dat mee in onze diensten of in onze producten? We voeren experimenten uit met chatbots en dat zal op termijn zeker en vast zijn plaats vinden in wat Proximus aanbiedt. Wat de decoder betreft: uiteraard is dat een bedenking die gemaakt wordt. Je wil die aanwezigheid bij de klant uiteindelijk vasthouden. Waar de reflectie daarover zal landen, is nu echter nog onduidelijk.

Meer details in het septembernummer van het magazine MM.



ARCHIVE / BRANDS - STRATEGY

JOBS




INTERVIEW

Karl Gilis (AGConsult): Facebook balanceert op randje van ethisch aanvaardbaar digital persuasion design

Karl Gilis (AGConsult): Facebook balanceert op randje van ethisch aanvaardbaar digital persuasion design



DOSSIER  



B2B Awards 2017: de laureaten  


De vierde editie van de B2B Awards heeft haar verdict bekendgemaakt. De Press en Communication-jury’s die werden voorgezeten door Alex Thoré (Proximus), reikten vier prijzen uit in de eerste...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier


Mixx Awards 2017: de gouden campagnes   


Voor de vijfde keer in zes jaar tijd won TBWA de titel van Agency of the Year op de Mixx Awards van BAM. Het bureau haalt drie prijzen binnen met Telenet dat op zijn beurt de titel van Advertiser...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier


De ambities van Kickstarter: bouwen aan een creatievere wereld  


Als crowdfunding platform dat sinds twee jaar actief is in België, mobiliseerde Kickstarter sinds zijn oprichting in 2009 bijna dertien miljoen mensen samen. Die legden 3,2 miljard dollar op...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier