Eind vorig jaar kondigde dentsu het collectief ontslag van zijn Belgische personeel aan, in april werd bekendgemaakt dat er een nieuwe Benelux-structuur zou worden opgericht met een vestiging in Amsterdam en Brussel, samen onder leiding van de Nederlander Mark van Dijk. Reden genoeg voor een persoonlijke kennismaking en een interessant gesprek.
Je bent sinds een jaar CEO van dentsu Nederland en sinds enkele maanden ook verantwoordelijk voor de nieuwe Belgische activiteiten van de groep. Maar voor we het daarover hebben, vragen we graag naar het parcours dat je hier heeft gebracht.
Inmiddels zit ik al meer dan twintig jaar in de sector. De eerste tien jaar werkte ik aan de mediakant, onder andere bij Ster, waar ik verantwoordelijk was voor de sales. Daar heb ik eigenlijk het mediavak leren kennen. De meeste focus lag voor mij toen nog op offline en we hebben daar onder andere de transitie gemaakt van spotbuying naar grp inkoop, een leuke en ook leerzame periode. Daarna ben ik bij Microsoft begonnen als sales director advertising. Een fantastisch bedrijf en een geweldige ervaring, waar ik meer meer in online en data kon verdiepen.
Vervolgens ben ik naar de agencykant overgestapt en via GroupM bij dentsu (wat toen nog Aegis was) terechtgekomen. Er was toen net beslotenom alle digitale performance activiteiten binnen de groep samen te brengen onder iProspect. Ik kreeg de missie om mee te bouwen aan het grootste digitale bureau van Nederland.
Waarom was er bij Dentsu nood aan een Benelux-organisatie?
De resultaten van de Belgische vestiging namen jaar na jaar af en daar moest verandering in komen.
Hoe kwam dat denk je?
Ik was er niet bij, dus ik kan er weinig over zeggen. Het betreft een periode van meerdere jaren en dan heeft het alleszins niet zozeer iets te maken met de mensen die er werken, maar meer met een systeem dat in de tijd niet (meer) goed functioneerde.
Om te breken met de negatieve evolutie en opnieuw met groei aan te knopen, leek de snelste manier om in België te stoppen met wat we deden en toe te passen wat in Nederland bewezen heeft dat het werkt. Daar zijn we nu een paar maanden druk mee. België is en blijft een belangrijke markt voor dentsu, met meerdere internationale klanten die we hier willen servicen. Het was dus belangrijk om die situatie zo snel mogelijk recht te trekken.
Ik wil nu dus vooral vooruitkijken, toekomstgericht denken. Ik heb wel het gevoel dat ik ruimte krijg van dentsu om dit goed te doen.
Hoe zal die nieuwe structuur er gaan uitzien?
Het wordt een echt geïntegreerde structuur, waardoor er dingen hier én in Amsterdam zullen veranderen. Bedoeling is het beste van beide waarborgen en waar het centraal kan, gaan we het centraal beheren. Waar de lokale specificiteit een lokale aanwezigheid vereist, zullen we die lokaal voorzien.
Dentsu Benelux komt onder leiding te staan van een vierkoppig directieteam voor de Benelux, aangestuurd door mezelf. De media-afdeling zal actief zijn over alle landen heen en een team van 250 mensen vertegenwoordigen. Hierbinnen zal een aantal klantenteams bestaan die, al naargelang de klant, geleid worden vanuit Brussel of Amsterdam. Zo zal Laurent Massart (die head of client services was) als client partner leidinggeven aan een klantteam vanuit Brussel met, op die klanten, verantwoordelijkheid over de landen heen.
Wat planning en buying betreft, zijn er AV-, OOH- en printspecialisten in Brussel en Amsterdam, dit geldt ook voor communications consulting. Business strategy, marketing intelligence en digital worden voor beide landen aangestuurd en beheerd vanuit Amsterdam.
In de Brusselse vestiging waar we met een twintigtal mensen van start gaan, zullen naast Laurent Massart straks ook de volgende managementrollen vertegenwoordigd zijn: Matthieu Coulange (comms director), Hélène Bairiot (OOH director), Isabelle Rotsaert (trading director), Geoffrey Moulart (branded content director) en een nog aan te stellen AV director.
In het persbericht dat we in de lente kregen stond dat de Belgische vestiging enkel nog internationale klanten zal bedienen. Wat bedoelen jullie daar precies mee?
We willen met de activiteiten in België eerst terug naar de kern van datgene waar we goed in zijn, vanuit een kleinere en compactere structuur. Het grootste deel van deze klanten is ook klant in Nederland, wat een geïntegreerde werking makkelijker maakt. Als dat eenmaal gelukt is, kunnen we vanuit die groei opnieuw versnellen. Daarom zullen we de komende maanden in principe niet deelnemen aan Belgische pitches.
Wat worden de sterke punten van dentsu Benelux?
Om te beginnen brengt de grotere schaal van deze geïntegreerde structuur natuurlijk een aantal voordelen met zich mee. Denk aan een completer, beter en krachtiger dienstenaanbod. Maar fundamenteler is dat onze organisatie volledig gebouwd is rond klanten en klantwensen. We kunnen niet alleen prat gaan op een heel sterke media-afdeling, maar ook op een krachtige CXM-tak met 200 mensen actief in CRM, marketing automation, data & technologie. En we hebben een zeer sterk en prijswinnend creatief bureau met dentsuACHTUNG!.
Dit is ook de reden dat adverteerders voor ons kiezen. Om je een voorbeeld te geven, bij de Ahold-pitch in Nederland hebben ze ons laten weten dat we ons onderscheiden door de mate waarin we al digital en data-driven zijn, maar dat ze ons gekozen hebben voor de manier waarop we samenwerken. We brengen de talenten binnen de groep samen rond bepaalde klanten en vormen zosamen met de klant één geïntegreerd team. Specifiek voor Ahold hebben we een fysieke ruimte gecreëerd in Amsterdam waar we dagelijks letterlijk samen kunnen werken.
Tot dusver hadden we dat niet in België: daar hadden we wel media, maar geen CXM of creatie. Klanten mogen geen last hebben van interne muurtjes, die willen gewoon de beste mensen en een fantastisch resultaat. Daarom is ons organisatiemodel er ook op gericht om zo min mogelijk van die muurtjes te hebben.
Ecosystemen en bureaus op maat… We hebben er net een heel dossier aan gewijd in ons juninummer. Is dat een trend op de markt?
Ik denk dat veel bureaus erover praten, maar in Nederland hebben we het gedaan. Eerst groeit dat organisch en nu hebben we er de structuur opgeplakt. In Nederland zijn we op dit moment het gebouw ook zo aan het inrichten dat we deze manier van werken nog beter kunnen faciliteren Dat moet 1 september klaar zijn
Is het daarom dat jullie in België starten op een flexplek?
Dat heeft veeleer te maken met focus: ik wil nu niet bezig zijn met een receptie en koffiebonen. Ik wil me concentreren op de mensen, de klanten en de transformatie.
Heb je al een verschil kunnen vaststellen tussen de markten?
Los van de meertaligheid, is de mediaconsumptie anders en is de manier van werken relationeler. Digitaal staat de markt denk ik ook verder in Nederland, maar de doelstellingen en de drive van de mensen zijn hetzelfde. Ik denk vooral dat het een troef is dat er een groep mensen bijkomt uit België die een andere cultuur en een andere taal hebben; in Nederland is 30% van de mensen trouwens al non native Dutch, we zien dat die diversiteit echt toegevoegde waarde geeft in het werk dat we doen.
Welke evolutie mag je niet missen als mediabureau?
Alles wat te maken heeft met marketingtransformatie op basis van data en technologie. Daarom is het goed dat we Merkle hebben. Anderzijds denk ik dat het primordiaal is dat je als bureau kunt meebewegen met de veranderende vragen van de klant. Right sourcing noem ik dat: op het ene moment zal een klant dingen zelf willen doen en op een ander moment niet, of minder. Hij wil dus een partner waarmee hij kan op- en afschalen. Daar is ons organisatiemodel op ingericht.
Ik zie ook dat media en CXM dichter bij elkaar komen, onder andere door technologische evoluties inzake first party cookies. Tegelijk wordt tot nu toe nooit rond media en creatie tegelijk gepitcht, hoewel mediaexpertise juist zeer interessant kan zijn voor creatie en die gezamenlijkheid ook weer meerwaarde kan leveren. Ook dat is iets om over na te denken.
Wat wordt de grootste uitdaging in de nabije toekomst?
Voldoende juist talent vinden dat kan omgaan met de toegenomen complexiteit van data en technologie. Dan moet je ook nadenken over wat voor bedrijf je wilt zijn. Is er aandacht voor EDI-doelstellingen en wat doe je aan social impact, aan duurzaamheid? Hoe kan je mensen persoonlijk laten groeien. Allemaal steeds belangrijker om talent aan te trekken en te behouden. En het grootste talent wil werken op coole en ingewikkelde klanten, omdat ze in de Champions League willen spelen. Dat kan bij dentsu.
Publicis Groupe verwelkomt Matthieu Vercruysse  (3).gif)
