Fr

INTELLIGENCE

Kantar Global Business Compass over de triptiek purpose, shared value en meaningfulness

Vrijdag 18 December 2020

 Kantar Global Business Compass over de triptiek purpose, shared value en meaningfulness

De afgelopen maanden peilde Kantar bij zowat 4.500 bedrijven in 70 landen, waaronder België, naar de impact van Covid-19, de genomen maatregelen en hun plannen om de crisis te overstijgen. Eerste vaststelling van dit Global Business Compass: hoewel 80% van de respondenten bevestigt een negatieve impact te hebben ervaren, ziet 40% ook positieve aspecten aan de crisis. Daarbij verwijzen ze naar een koerswijziging en investeringen in marketing, innovatie en e-commerce.  

Los van de evidente maatregelen om de kosten te beperken, tekenen er zich drie pijlers af op het pad naar herstel. Voor de bedrijfswerking verwijst Kantar naar een complete invraagstelling en een aanpassing van de strategie, alsook de manier waarop bedrijven functioneren. Op het vlak van digitale transformatie gaat het om een geoptimaliseerde en snellere toegang tot data, e-commerce en een digitalere customer journey. Inzake purpose tot slot, merkt het instituut het belang op van een relevante differentiatie die concreet de consumenten, de medewerkers en de samenleving vooruithelpt, in combinatie met een efficiënte communicatie.  

"Net zoals in de evolutietheorie komt het er niet op aan de grootste of de sterkste te zijn, maar wel de veerkrachtigste en de meest flexibele. Bedrijven moeten zich dus aanpassen aan de evoluerende noden van de consumenten, hun merk en communicatie op die basis verder ontwikkelen. De sterkste doen dat vandaag al. Innovatie, marketing en e-commerce zijn in dat verband essentiële en krachtige wapens. De evoluties bewijzen het belang van purpose en de noodzaak om rond dat thema te communiceren", aldus Maria Darmi, de CEO van Kantar Belgium.  

We spraken haar samen met Corinne Mostaert, client partner bij Kantar. En als we het dan toch over purpose hadden, konden we net zo goed Alain Mayné erbij vragen. Als director strategic planning bij Hoet & Hoet is hij een van de drijvende krachten achter het Meaningful Marketing Framework van BAM. 

Het verslag over het onderzoek maakt gewag van meerdere paradoxen in de manier waarop Belgische bedrijven omgaan met de huidige crisis. Hoewel de meeste respondenten het noodzakelijk achten hun strategie aan te passen, concentreren ze zich vooral op organisatiegebonden en structurele veranderingen. Getuigt dat van een gebrek aan visie?
Maria Darmi: We moeten ons om te beginnen realiseren dat deze gezondheidscrisis voor iedereen als een echte schok gekomen is. Er werden lokaal veel inspanningen geleverd om de business en financiën te beschermen. Maar ook de mensen. Je merkt trouwens dat de Belgische samenleving en bedrijven de mens veel centraler stellen dan andere. Tegelijk waren de bedrijven niet echt goed voorbereid op een plotse crisis. 
Ze werden verrast en zagen zich verplicht om zich defensief op te stellen, in plaats van te proberen hun crisismanagement te verbeteren.  

Geldt die vaststelling ook voor de andere bestudeerde markten?  

In andere landen was de technologie veel sterker aanwezig, tenminste bij de grote bedrijven, en had de digitale transformatie al plaatsgevonden. Heel wat Europese bedrijven hadden geanticipeerd en de basis gelegd voor grondige herstructureringen in de toekomst, gewoon doordat ze al enige tijd rekening hielden met het feit dat groei verwezenlijken niet gemakkelijk was.  

Alle trends die nu vorm krijgen, zijn niet even plots opgedoken als corona. De meeste tekenden zich al af voor de crisis en zijn gewoon belangrijker geworden. En wellicht waren nogal wat Belgische bedrijven onvoldoende voorbereid. Vele beschikten bijvoorbeeld niet over de noodzakelijke basis om hun capaciteit in e-commerce te ontwikkelen. Zelfs de retail, waar e-commerce toch al aanzienlijke proporties had, was niet volledig voorzien op zo'n disruptie.  

Jullie omschrijven deze crisis als een kans.  

Inderdaad. De kans zit in de mogelijkheid de transformatie te versnellen. We stellen vast in welke mate technologie oplossingen kan aanreiken en bedrijven helpen om hun werkwijze aan te passen. Ze was in het verleden al heel belangrijk, maar deze crisis kristalliseert de plaats die ze inneemt in het leven van de mensen, zowel op hun werk als thuis.  

We staan voor een lange en angstaanjagende periode van recessie. Welk advies hebben jullie voor bedrijven en merken om deze fase zonder al te veel kleerscheuren te doorstaan?
Corinne Mostaert: De bedrijven met een positieve impact, zijn diegene die veranderingen geïmplementeerd hebben in de manier waarop ze hun business beheren en innoveren. Van deze bedrijven heeft 49% geïnvesteerd in innovatie en marketing.  Vooruitgang wordt duidelijk geboekt door je comfortzone te verlaten en te proberen de veranderingen bij je klanten te bereiken, door inzicht te verwerven in welke elementen een impact hebben op de toekomstige trends, door navenant te handelen en je aan te passen.
Maria Darmi: Ook de samenwerking tussen bedrijven en de manier waarop ze die activeren is veel veranderd. In het verleden probeerden veel bedrijven hun actieterrein te verruimen, maar ze zagen al snel in dat ze er niet beschikten over de capaciteiten of het economische model om hun activiteit uit te breiden buiten hun merkterritorium of hun industrie. Vandaar de toename van samenwerkingen tussen bedrijven met parallelle activiteiten.  

Ik denk dan bijvoorbeeld aan de samenwerking tussen Spotify en Uber die beide bedrijven geholpen heeft hun impact te verruimen, of aan het voorbeeld van Amazon dat samenwerkt met een bedrijf dat automatische opslagplaatsen beheert om pakjes af te geven. Dichter bij ons herinnert iedereen zich ongetwijfeld het partnerschap tussen Delhaize en Decathlon tijdens de eerste lockdown. Dat soort samenwerking brengt de samenleving iets positiefs bij of leidt tot nieuwe diensten die de klantenervaring verbeteren.  

Daartoe moeten ze wat wij ecosystemen of shared values creëren. Het coronavirus heeft ertoe geleid dat toenadering om praktische oplossingen aan te reiken en dingen mogelijk te maken noodzakelijk is.  

En verbonden met de doelstelling?  

Voor de crisis zou ik zeggen dat het verbonden was met een doelstelling. Tijdens de crisis is het een noodzaak en purpose moet daar natuurlijk een rol in spelen in al die dingen. Het idee is eerst met praktische oplossingen te komen en de samenleving beter te dienen.  

Het onderzoek bevestigt inderdaad dat purpose cruciaal wordt, maar dat slechts een minderheid van bedrijven ook tot deze verandering bereid is. Hoe kunnen we op basis van het Meaningful Marketing Framework dat uitgegroeid is tot de USP van BAM deze visie concreet laten doordringen binnen de bedrijven?
Alain Mayné: Ik denk dat veel mensen veel meer meaningful zijn dan ze zelf denken. Bij Hoet & Hoet werken we al lang op de purpose van bedrijven. Vaak bestaat de oefening erin ze duidelijk te maken wat er wel al meaningful is in hun DNA, in hun werkwijze, en die aspecten in de verf te zetten.   De vraag is niet of de economie getransformeerd moet worden, of ze aan maatschappelijke bekommernissen moet worden verbonden. Voor de crisis wekte ons meaningful framework een relatieve belangstelling, terwijl iedereen ons nu vraagt: 'Hoe moeten we tewerk gaan'?
Het antwoord zit in het streven naar purpose natuurlijk, maar ook in de ontwikkeling van een activiteit die verband houdt met gedeelde waarden, een activiteit die zich niet beperkt tot KPI's inzake financiële waarde of winst. Het kapitalisme moet zichzelf heruitvinden. Het is niet fundamenteel slecht, maar is veel te ver gegaan. Winst blijft essentieel, groei is noodzakelijk, maar moet niet noodzakelijk ontsporen en vervallen in almaar meer producten en diensten, het ongebreideld plunderen van de natuurlijke rijkdommen. We hebben behoefte aan een evenwichtige groei. We kunnen verwijzen naar het voorbeeld van Bhutan en zijn concept van het Bruto Nationaal Geluk. Dat soort ideeën bestaan al lang en we kunnen er ons binnen de bedrijven laten door inspireren.  

Ik denk dan aan de speech van Eric Hollander op het BAM-congres: "Durf vooral de lat hoog leggen voor je dromen", zei hij. Voor veel bedrijven is dat onmogelijk, omdat het te veel tijd en te veel investeringen vraagt. Je moet met kleine dingen beginnen en je afvragen in welke zin je bedrijf de samenleving dient. Denken aan wat je jouw klanten te bieden hebt, komt heel gemakkelijk in de buurt van purpose, zonder dat je daar met ingewikkelde intellectuele concepten moet afkomen.  

Maria Darmi: Purpose wordt fundamenteel en dat geldt ook voor shared value. Zo hebben grote concurrerende bedrijven in de medische sector de handen in elkaar geslagen om met een ongeziene snelheid een vaccin te vinden. Ook die collaboratieve instelling is een overlevingsmechanisme. Hoe beter je samenwerkt, hoe meer oplossingen of overlevingswijzen je zult vinden. Zelfs in de natuur overleven de soorten die samenwerken.   De crisis heeft ook aangetoond dat er een evolutie zit in de manier waarop bedrijven naar corporate responsability kijken. Tot dusver was dat vooral een PR-mechanisme. Nu moet deze verantwoordelijkheid echt deel uitmaken van het dagelijks leven van een product en een merk. Het is essentieel om met praktische oplossingen op korte termijn te komen en die moeten veel verder gaan dan vage beloften rond het milieu. Dat moet ook verband houden met de samenleving waarin we leven. Mensen moeten kunnen vaststellen dat er actie ondernomen wordt, dat die nuttig is en effect heeft.  

Alain Mayné: Shared values kunnen op hele kleine en heel grote schaal gecreëerd worden. Op het BAM-congres illustreren we de aanpak van het Meaningful Marketing Framework aan de hand van twee voorbeelden. Het eerste is dat van het sneakermerk Veja. Dat merk werd in 2003 opgericht door twee mannen die positief wilden innoveren. Vandaag verkopen ze twee miljoen paar sneakers zonder marketing- en communicatiebudget, gewoon omdat hun initiatief zinvol is.
Het tweede is het voorbeeld van BeeOdiversity, een bedrijf dat klant is bij Hoet & Hoet en opgericht werd door een professor aan de faculteit agronomie van Gembloers en een advocaat. Het organiseert programma's om de biodiversiteit te herstellen. Dat deed het voor de stad Knokke, voor Spadel dat duizenden hectare bezit en voor heel wat anderen. Voor hen bestond de moeilijkheid erin zich juist te positioneren tussen de vzw die ijvert voor de planeet en de commerciële onderneming die business doet binnen deze dimensie. We hebben hen geholpen door concreet te tonen dat je de biodiversiteit kunt regenereren, goed doen voor de planeet en waarde creëren, maar ook winst maken.  

Aan de andere kant van het spectrum bevindt zich One Planet Business for Biodiversity (OP2B), met 's werelds twintig grootste spelers uit de landbouwtechnologie. Ze creëerden een programma om de biodiversiteit via hun merkenportefeuille te herstellen. Hun hefboomkracht is enorm. Ze worden gehoord door de UNO, ze verleggen grenzen.
Dat is het idee van Michael Porter die in 2011 het concept van shared value in het leven riep: vanuit het bedrijfsleven en de economische hefboomkracht die het biedt vertrekken om maatschappelijke problemen op te lossen, economische waarde creëren door maatschappelijke waarde te genereren.
Corinne Mostaert: Een andere belangrijke dimensie is authenticiteit, zoals bij Ikea en de circulaire economie. Dat begrip is helemaal geïntegreerd in hun DNA en dus zijn ze geloofwaardig. Ze beschikken over de expertise en de actiemiddelen.  

Maria Darmi: De grootste uitdaging voor merken is de doelstelling en het merk-DNA optimaal te laten samenvallen. Het is gemakkelijk voor merken om te praten over hun bijdrage aan de oplossing van de grote wereldproblemen, maar hoe kunnen ze zich ervan verzekeren dat de merkidentiteit in doelstellingen vertaald wordt? Of dat die doelstellingen verbonden worden met deze identiteit?  

Alain Mayné: De Kantar-studie toont overduidelijk aan dat de merken die de crisis het best doorstaan, diegene zijn die innoveren en betekenis geven, die niet enkel praten maar ook doen.

Archief / INTELLIGENCE