Fr
Close

BRANDS

Fons Van Dyck in gesprek met Luc Suykens: merken, waarden en grijze haren

Dinsdag 30 Juli 2019

Fons Van Dyck in gesprek met Luc Suykens: merken, waarden en grijze haren

Met Fons Van Dyck en Luc Suykens bracht MM twee gepassioneerde boegbeelden uit de Belgische marcomwereld samen aan tafel. Twee mensen die weten wat sterke ondernemingen en merken kenmerkt en hoe die kunnen bloeien en groeien. 
 
Naar aanleiding van ‘De onsterfelijke onderneming’, het nieuwste referentiewerk van de baas van Think BBDO vonden we het tijd voor een gesprek tussen de auteur en een zeer betrokken en dus ook kritische lezer. Luc Suykens is immers Harley Procter Brand Director bij P&G Frankrijk, België en Nederland. 
 
Tijdens hun ontmoeting bij P&G grijpen beide heren de kans aan om zich over elkaars inzichten en verwezenlijkingen te buigen, waardoor ondertekende een bevoorrechte getuige wordt van een dubbelinterview van een auteur door zijn lezer, een adviseur en een adverteerder, twee oude kennissen ook die niet over hun passie uitgepraat raken.
 
Een rondje ijs breken is voor dit gesprek duidelijk niet nodig…

Fons Van Dyck: Tien jaar geleden heb ik Luc gevraagd om het voorwoord van mijn vorig boek, ‘Reclame dood of levend’ te schrijven. En telkens we elkaar tegenkomen, blijven we altijd langer met elkaar praten dan we initieel gepland hadden.
 
Luc Suykens: Ik heb Fons altijd inspirerend gevonden. Ik denk dat we in onze interesse in het Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science (een marketing researchcentrum gelegen in Australië, nvdr.)een gemeenschappelijke inspiratiebron hebben, waarmee we het vak marketing op een soortgelijke manier benaderen, vanuit studies en statistische bewijzen. Die wetenschappelijke onderbouw, waarop Fons zijn stellingen grondt, weet ik enorm te waarderen. Mijn taak is om daar net voldoende van op te pikken en te kunnen waarmaken in een groot bedrijf. Consistent, jaar na jaar, op korte én lange termijn. 
 
Laten we het hebben over wat Procter & Gamble een leidende onderneming op wereldvlak maakt. 

FVD: Procter & Gamble is onomstotelijk een toonbeeld van een ‘onsterflijke onderneming’ die oorlogen heeft meegemaakt, meerdere technologieschokken en generatiegebonden trends heeft overleefd en die vandaag steevast merken beheert die een leidersrol vervullen op wereldvlak. 
 
LS: De roots van P&G liggen in Ohio, de toenmalige ‘Far West’. De ‘Founding Fathers’ zijn de schoonbroers William Procter, een kaarsenmaker, en James Gamble, die zeep produceerde. Je moet bedenken dat Cincinnati in 1837 de plaats was waar via het spoor al het vee werd samengebracht. Als bijproducten werden uit de overvloedig beschikbare grondstoffen zeep en kaarsen gemaakt. De eerste distinctieve productclaim van P&G had betrekking op de kwaliteit van de zeep: ‘99,9 % pure soap’. Die zeep was zo puur dat hij niet naar de bodem van het bad zonk. De reclameslogan luidde dan ook ‘So pure it floats’. In die cultuur van onze ‘founding fathers’ ligt het DNA van ons bedrijf en onze merken vervat: eerlijke producten maken, trouw blijven aan jezelf en aan de merkbeloften: ‘Make an honest product.’
 
Waar plaatst dat sterke DNA zich in het model achter de ‘De onsterfelijke onderneming’?

FVD: In mijn laatste boek geef ik concreet aan wat ondernemingen moeten doen om morgen te overleven. Een onsterfelijke onderneming – en haar merk(en) - weet hoe ze zich slim aanpast aan een veranderende wereld, hoe met een eenduidige strategie haar doelen te bereiken, hoe medewerkers, stakeholders, partners én klanten in een uniek en sluitend systeem te verbinden, hoe haar DNA (identiteit en cultuur) op de lange termijn te bewaken en veilig te stellen. Ik toets deze voorwaarden aan het succes én de mislukkingen uit meer dan 40 jaar Apple, van opgang over ondergang tot wederopstanding. Ik hou dan ook een pleidooi voor de noodzaak van langetermijndenken en reken af met gemeenplaatsen en mythes over succesvolle organisaties. Zeg maar: een overlevingskit met praktische tips en do’s-and-dont’s voor elke ondernemer in disruptieve tijden.
 
In welke mate echoën de stellingen in het boek de kracht en het succes van P&G?

FVD: In mijn boek hanteer ik Apple als centraal voorbeeld, omdat dat als uniek merk het meest tot de verbeelding spreekt, maar P&G heeft evengoed een specifieke bedrijfscultuur waarin de kwaliteit van het product, de drang naar innovatie en klantgerichtheid centraal staan ten dienste van een indrukwekkende portefeuille aan wereldmerken. Ik meen in de successen van P&G zeer sterk het motto ‘The winner takes it all’ te herkennen.
 
LS: Bij P&G zijn we inderdaad zeer vertrouwd met die stelling. Ik kan me ook goed vinden in de factoren die Fons aangeeft en die het mogelijk maken om als bedrijf te overleven en het steeds beter te doen. Onze waarden zijn diep verankerd in ons bedrijf, overal waar we actief zijn in de wereld. Dat zijn ze al meer dan een eeuw, maar ze blijven actueel en reactief op de onmiddellijke actualiteit: integriteit, leiderschap, passie voor winnen, ownership en vertrouwen. 
 
Een van de pijlers van onze werkmethodes ligt in het belang van de continue productontwikkelingen: we investeren in verhouding tot onze omzetten procentueel gezien het dubbele van onze rechtstreekse concurrenten in R&D. Alles vertrekt immers uit de kwaliteit van de producten en de waarden van de merken voor de consument. Ik durf daarbij te stellen dat P&G de functie van brand manager heeft uitgevonden. Iedereen in het bedrijf is dan ook een ‘brand builder’ en werkt mee aan de Research & Development om onze merken bij de consumenten te brengen. De taak van onze ‘brand managers’ is drieërlei: ‘run the business, manage innovation & manage communication’. Iedereen bouwt aan de merken volgens dezelfde beginselen, onze PVP’s (Purpose, Values & Principles, nvdr.). Zeker in moeilijke tijden, of in complexe markten en productsegmenten, ligt de sleutel van het succes vervat in onze PVP’s.
 
Het boek van Fons grijpt terug naar het AGIL paradigma van Talcott Parsons: Adaptation, Goal attainment, Integration, Latent pattern maintenance. De bedrijfscultuur maakt deel uit van het vierde aspect van dat paradigma. P&G stelt die krachtige identiteit helemaal centraal, als belangrijkste waarde. Hoe uit zich dat in de relaties van de verschillende waarden met de consumenten?

FVD: Toen ik twee jaar geleden mijn doctoraat verdedigde, stelde de prof (de prof in kwestie was niemand minder dan Noël Kapferer, nvdr) mij een belangwekkende vraag. ‘Fijn dat je Apple bespreekt, maar bij Apple gaat het om één bedrijf met twee, drie productcategorieën en de namen van de merken waren ook de namen van het moederbedrijf en vice versa. Hoe gaat dat dan in een bedrijf zoals P&G, waar je verschillende merken hebt met verschillende positioneringen? En is er dan een overlap? Is daar ergens iets gemeenschappelijk doorheen al die consumentenmerken waar je op inzet naar de consument?’
 
LS: Al onze merken stellen de consument centraal. En niet alleen op gebied van de communicatie, maar ook op het vlak van de logistiek en de distributie. Hier in dit gebouw beschikken we over een ‘consumer lounge’ waar we aan consumentenonderzoek kunnen doen. We hebben hier keukens en badkamers geïnstalleerd om de productervaringen te registreren. Die installaties zijn ook geconnecteerd met andere P&G-vestigingen, zodat onze mensen het onderzoek vanuit de R&D departementen in andere plaatsen kunnen volgen. Op die manier beschikken we over een gigantische hoeveelheid ‘learnings’ en ‘consumer insights’ van over heel de wereld. Ook in pakweg Tokio, Beijing, in elk departement zit de consument in het hart van de bedrijfscultuur. 
 
De kracht van die P&G-waarden merk je pas echt op wanneer het moeilijk wordt: dan komt de cultuur naar boven. Een voorbeeld: het is crisis in de fast moving consumer goods en het wordt steeds moeilijker om ‘profit targets’ te halen. Men zou kunnen geneigd zijn de truc toe te passen van de lagere productiekost door het actieve ingrediënt wat te verlagen. Geen enkele consument die het op een maand tijd zal merken. Bij P&G zoiets doen, dat kan absoluut niet. Dat gaat radicaal in tegen onze PVP’s. Onze ‘purpose’ is producten maken waarbij wij elke dag het leven van de consument een beetje aangenamer maken. Daarbij is leiderschap ontzettend belangrijk. Intern wordt er enorm op toegezien waar wij ons in de ‘leadership ranking’ bevinden.
 
Hoe zet je in op de PVP’s?

LS: Die PVP’s zijn ‘bounding’ over de tijd heen en over de landgrenzen heen; die veranderen niet. Als er geen fit is met de PVP’s binnen ons bedrijf, dan kun je nog de slimste en de beste zijn, dat gaat gewoonweg niet. Dat gaat dan over trots én eerlijkheid. Onze werknemers beschikken over veel vrijheid. Dat heeft te maken met het vertrouwen tussen al de mensen in het bedrijf en met de werkgever, dat ook verankerd zit in het DNA van P&G. Wij bieden ‘flex at work’ en gaan daar zeer ver in. Dat heeft te maken met het vertrouwen tussen al de mensen in het bedrijf en met de werkgever, dat ook verankerd zit in het DNA van P&G. 
 
Trainingen staan in dit bedrijf centraal, ik ben zelf getraind als coach. Eén van onze principes is: je geeft een week training; je krijgt een week training. Die wordt gegeven door line managers, niet door HR of door externe consultants. Zo ben ik ooit door een boeddhistische Engelsman getraind die vijftien jaar in een klooster aan de grens van Pakistan gewoond heeft. Ik heb die training hier samen met een collega gegeven. Het is een leadership training. Het gaat over ‘What is your purpose?’ Wat wil je bereiken in het leven? Dat moet geïntegreerd zijn, in balans zijn; je kunt pas anderen beïnvloeden als je zelf duidelijk weet waar je naartoe wilt. Het is een voorbeeld van een training die nog steeds erg vaak gegeven wordt en waar ik rotsvast in geloof. Coaching is heel belangrijk. Omdat je uitgaat van ‘promotion from bounding’, kun je je eigen opvolger opleiden. Ik heb geleerd van mijn voorgangers: als je wilt gehoord en geloofd worden in een meeting, moet je ofwel over cijfers ofwel over grijze haren beschikken. Ik heb nu over voldoende van beide ‘assets’. 
 
Er is ‘bounding’, maar is er ook ruimte voor evolutie en integratie?

LS: De centrale waarden - Trust, Leadership, Collaboration en Innovation - veranderen niet, wel hoe je ze tot leven brengt. Dat evolueert met de tijd. Neem nu de ‘one pager’ trainingsmethode. P&G mensen én externe partners krijgen een schrijfcursus die de manier van denken en zakendoen reflecteert. Als je een gedachte - een acquisitie van miljarden of een investering voor een promotie - niet op één blad kan schrijven, heb je het niet genoeg doordacht. Wat is de achtergrond, wat is mijn centrale gedachte en hoe onderbouwen we die? Zeven à acht jaar geleden is die beweging ontstaan: geen PowerPoint-presentaties meer in meetings, maar alleen ‘one pagers’ die 48 uur op voorhand gestuurd moeten worden. Daardoor ontstaan duidelijkheid en focus en wordt ook tussen verschillende landen dezelfde taal gesproken.
 
FVD: Daarmee kom je uit op twee cruciale voorwaarden om op termijn te overleven: lange termijn-denken en integratie. De relaties die daarbij opgebouwd worden, zijn ook afhankelijkheidsrelaties, waarmee we weer op dat vertrouwen en dat wederzijdse respect uitkomen.
 
LS: De sterkste personen zijn helemaal niet defensief. Ze kijken uit naar ideeën om te vernieuwen; ze stralen als je ze uitdaagt. Ze voelen zich niet aangevallen, maar zoeken om zichzelf te heruitvinden. Zo speechte Michelle Le Barque van ons bureau Star in Frankrijk bij haar pensioen ongeveer als volgt: ‘P&G is veeleisend, maar wat een ongelooflijk respect voor onze expertise, altijd ben ik als agentschap voor mijn expertise met respect behandeld. Daardoor heb ik zoveel passie aan de dag kunnen leggen om meer dan twintig jaar voor P&G te werken, net als mijn team.’ Het geeft aan hoe het DNA in Parijs net hetzelfde was als in Brussel. Zij heeft mij ook enorm veel geleerd. Die cultuur koesteren wij enorm. Onze alumni hebben het na hun vertrek niet over het product of de budgetten of het marketingplan, maar over de cultuur, de mensen die ze missen. Diversiteit heeft altijd een enorme rol bij ons gespeeld. Hoe wij onze merken gebruiken om diversiteit naar voor te brengen, speelt ook een rol. Zo kaarten wij thema’s aan zoals de moordende werkdruk bij actieve vrouwen. Het is niet toevallig dat in de campagne van Ariel pods jonge vaders het goede voorbeeld geven: de taken in verband met de was blijken de laatste barrière naar de absolute gelijkheid binnen het gezin. Dat is onze purpose marketing! P&G gebruikt bewust zijn producten om wat leeft in de samenleving in de verf te zetten en daar een steentje toe bij te dragen. 
 
FVD: In het concept van het ISP model (Integrated Selling Proposition) dat ik in mijn boek ontwikkel, moet een merk vier dimensies bespelen om waarde te creëren voor de consument: functionele dimensie van het product (o.a. door middel van de technologie), het emotionele wat je vooral opbouwt met klassieke reclame, vervolgens de ‘experience’, de gebruikerservaring, het relationele en het omgaan met het product (die het sterkst doorweegt in het eindoordeel van de consument), en uiteindelijk, de ‘purpose’, het hogere doel van een merk. Herken je dat?
 
LS: Absoluut. Het begint met het product of hoe het product inspeelt op een nood van een consument. Voorbeeldje: Ariel Pod. Je gaat na hoe de gezinnen niet meer maandag wasdag hebben, maar kleine eenpersoonsgezinnen worden. Daar zit een gebruikerservaring in, die je naar het merk terugkoppelt en waar je dan ‘purpose’ uit puurt. Kernbegrippen zijn daarbij duurzaamheid, vloeibaar wasmiddel en lage temperaturen. Maar het begint met die innovatie, omdat die innovatie juist zit. Het begrijpt waar de consument naartoe gaat. Steve Jobs zegt ‘Nooit met de consument te spreken’.  Dat is fout: je moet juist wel met de consument praten. Hoe verander je als mens en als samenleving? Dan moet je voor jezelf weten hoe je producten daar een rol in kunnen spelen. Het gaat hem over ‘deep human insights’.
 
Als je de benadering en stellingen van Fons’ boek vertaalt naar het recept van P&G, wat zou je dan nog meer benadrukt willen zien?

LS: Het belang van innovatie. Ook voor de slimme volger: hoe best te werk gaan? Innovatie is geen uitvinding, maar een vertaling naar de consumentenervaring die vernieuwt en groeit. Innovatie is een proces dat je kan aansturen. Hoe je dat doet, is de belangrijkste drijfveer om op termijn winstgevend te zijn en je merk relevant te houden. Innovatie betreft niet alleen het product; het gaat over de totale merkervaring. Wij zijn enorm consument-gefocust, niet competitief gefocust. Wij volgen wel wat er op de markt verschijnt, maar en is heel weinig ‘competitive reporting’. 
 
Innovatie zit in het DNA én de logistiek van ons bedrijf. Waar zal onze logistiek binnen drie, vijf of tien jaar naartoe gaan? Wat zal binnen dit en tien jaar de rol zijn van blockchain in Distribution Intelligence? Iedereen kijkt naar hoe sterk wij zijn op televisie. Ik denk dat weinigen beseffen hoeveel we ook innoveren op de digitale stukken. Innovatie is echter geen digitale evolutie; televisie is niet minder krachtig geworden. Om een sterk merk te behouden, moet je breed blijven bouwen. Sinds de vorige eeuw, nog voor de opkomst van digital, doet P&G ongelooflijk veel aan direct marketing. De tools zijn veranderd, het denken blijft hetzelfde. Bij P&G blijven we coherente keuzes maken op basis van bewezen feiten en onze behoudsgezinde mediabestedingen zijn daar een weerspiegeling van. Wij zijn naar verhouding veel meer gecentraliseerd dan heel veel van onze concurrenten. Ik ken alle testen allerhande, weet wie wat waar test. Dat gaan we niet meer doen. Dat leidt tot een ongelooflijk vertrouwen; ik krijg al die ‘learnings’ en deel ze dan met een brand manager. Bij andere bedrijven is een marketeer veel meer bezig met communicatie, met alle media, maar dit leidt tot ongelooflijke inefficiëntie. 
 
FVD: Consistentie is voor jou nooit in tegenspraak met traagheid? 
 
LS: Neen, ik krijg de learnings, maar ga die niet opnieuw met elk medium, elk land genereren. Wat er uiteraard toe leidt dat zij die ze dan hier brengen ze niet opnieuw moeten testen. Alle KPI’s zijn intern en dat is een voordeel. Let wel, ik heb ook respect voor wat bijvoorbeeld Unilever doet, maar dat kan niet binnen de P&G-cultuur. Zij hebben ook meer voeding, die veel meer lokaal is. Lokale media gaan daar veel contact hebben met die brand managers.
 
FVD: Integratie is heel belangrijk. De rol van de brand manager is zojuist duidelijk geschetst. Ik krijg de afgelopen dagen van een aantal mensen die het boek aan het lezen zijn, ook uit BtoB omgeving, uit familiebedrijven, de vraag van: ‘We volgen de stellingen, we zien de cases en de toepassingen maar hoe organiseer ik dit nu?’ Dat zoeken naar dat evenwicht, om het eenvoudig uit te drukken, tussen je aanpassen en toch altijd jezelf zijn, dingen niet doen omdat het niet in lijn is met waar je voor staat, met je identiteit. Je moet daar het geheel doen en ook, met je zaak, met je business partner samenwerken, of dat nu Amazon, Colruyt of Delhaize is. 
 
LS:Je moet met hen én met je consument samenwerken, binnen zo'n groot geheel. Hoe zorg ik ervoor dat mensen hopen dat dit bedrijf ook in België wil investeren? En dat is denk ik de wisselwerking die twee kanten opgaat. Dat is mijn verantwoordelijkheid: het is niet zozeer het grote, machtige P&G dan wel een som van individuele beslissingen in al die categorieën.
 
Het boek ‘De onsterfelijke onderneming’ van Fons Van Dyck is uitgegeven bij LannooCampus, en nu te koop in de boekhandel. Ideale vakantieliteratuur voor elke marketingmanager.
 

Archief / BRANDS