A French man in Brussels. Al vijftien jaar is Christian de La Villehuchet gebaseerd in Brussel. Het maakt hem tot een geval apart in de microkosmos van de reclamewereld, waar expats meestal maar even blijven en dan weer vertrekken. Ondanks zijn internationale functies koos de chief integration officer WW van Havas er bewust voor om in België te (blijven) wonen. Voor MM blikt hij terug op de evoluties in het vak en die van zijn groep doorheen de bril van zijn internationale ervaring en zijn vijftien jaar in ons land.
Als hij aankomt in het restaurant hartje Brussel, vlakbij het Havas Village, waar ik hem opwacht voor de lunch, merkt Christian de La Villehuchet eerst Béatrice Delvaux op. Hij praat even met haar over haar laatste edito in Le Soir en herinnert me er vervolgens aan hoe trots hij was om voor die krant te mogen werken. Hij steekt zijn waardering voor de titel, die hij nog steeds elke dag leest, niet onder stoelen of banken. Als zoon van een onlangs overleden persmagnaat, is de baas van Havas België en de chief integration officer van Havas Worldwide, een gulzige lezer. Van kranten, tijdschriften, boeken. Een man met een grote interesse in culturen en politiek in ruime betekenis. Terwijl ik mezelf deze bedenking maak, komt Philippe Close, de burgemeester van Brussel, binnen. Ook hij groet de Fransman die iedereen lijkt te kennen en tot de inner circle van Yannick Bolloré (de CEO de Havas en voorzitter van de controleraad van Vivendi) behoort. Netwerken is voor hem geen loos begrip: hij smeedde onder andere ook zeer sterke banden met zijn klanten. “Velen zijn vrienden geworden”, zegt hij daarover. Los daarvan, is de la Villehuchet enorm geboeid door reclame en communicatie. Als hij me een interview over zijn vijftien jaar in België voorstelt, ga ik graag in op zijn voorstel. In ons journalistenjargon is de La Villehuchet ook wat we “een goede klant” zouden noemen.
Tot voor kort stond je niet alleen aan het hoofd van de Belgische activiteiten, maar leidde je ook de clusters Benelux en Nordics. Die missie heb je ondertussen laten vallen om je te concentreren op die van chief integration officer. Wat houdt die functie precies in?
Ik heb me inderdaad geconcentreerd op mijn wereldwijde missie, maar blijf wel verantwoordelijk voor de groep in België die ik de afgelopen vijftien jaar begeleid en heropgebouwd heb. Deze functie omvat drie luiken. Het eerste houdt verband met de transformatie van de groep. In vijf jaar tijd hebben we 58 Havas Villages opgericht. Het tweede luik betreft het overnamebeleid, wereldwijd en voor alle vakgebieden samen. Ten derde heeft mijn missie ook te maken met de integratie van Havas in Vivendi. Dat is vrij nieuw, maar even belangrijk: we ontwikkelen een waardenpropositie die entertainment, cultuur en content een centrale plaats in ons aanbod geeft.
‘We are family’, de mantra van Yannick Bolloré, is dat meer dan een pose?
Havas is in wezen een familiegroep. Dat gegeven zit historisch verankerd in onze cultuur. Het betekent in de eerste plaats dat we geloven in ondernemerschap, ook intern, binnen de groep. De tweede dimensie van deze cultuur gaat over het belang dat we hechten aan de lange termijn. We staren ons in geen geval blind op de korte termijn, we mogen ons vergissen. Dat familiegegeven vind je ook in de diversiteit en het multiculturele karakter van de groep. Dat is een waarde die we overal prediken. Zelf ben ik geen goed voorbeeld, maar de lokale directie wordt in de meeste gevallen ook verzekerd door lokale mensen.
Vind je dat de manier waarop de groep evolueert dicht aanleunt bij de strategie die Jean-Marie Messier in zijn tijd introduceerde?
Dat klopt ongeveer wel. God weet dat Messier veel kritiek gekregen heeft en dat wat hij opgebouwd had, afgebroken is. Terecht overigens, want in die tijd had de groep wellicht niet de middelen om dat beleid ook waar te maken.
Was het te vroeg?
Het was te vroeg, maar er was ook de insteek van convergentie, volgens mij een nogal conceptueel gegeven, een beetje een ‘buzzword’. Ik zeg liever dat we in entertainment zitten, dat we de vrije tijd van de mensen verzilveren. We zijn een grote entertainmentgroep aan het uitbouwen, dat zei ik al. Ten opzichte van de Amerikaanse majors en de Gafa moeten we in Europa een alternatieve culturele speler hebben. Voor de rest hangt alles samen. Als we het hebben over meaningful brands, betekent dat meaningful content, games, tv-series die wortelen in de Europese cultuur, die betekenis proberen te geven, de samenleving naar een hoger niveau proberen te tillen. Dat geldt ook voor de reclame: als we werken op merken als Evian, Canal Plus of Tiense Suiker, proberen we waarden uit te dragen die mooie maatschappelijke waarden zijn.
Welk onderdeel van je functie neemt het meeste tijd in beslag?
De transformatie van de groep is een enorme uitdaging. Het komt er immers op aan tegelijk onze identiteit – de creatieve waarde – te respecteren en de groep zo te organiseren dat klanten kunnen rekenen op zoveel mogelijk assets, dus minder in functie van vakgebieden. De ontwikkeling van dat model in 58 landen, het bouwen van een systeem waaruit mensen begrijpen dat we samen sterker zijn dan apart, zijn dingen die tijd vragen. We hebben dit programma Road 66 gedoopt. We willen dat op termijn 66% van onze 100 grootste klanten gedeeld worden. Dat vertegenwoordigt al 60 miljoen inkomsten, kruisbestuivingsprogramma’s en gemeenschappelijke pitches die niet bestonden. Zestig miljoen, dat is bijna drie punten groei.
De acquisities vragen evenveel inspanningen. Het idee bestaat erin tegelijk een wereldwijd beleid te bepalen, de vakgebieden, de regio’s waar we aanwezig moeten zijn te identificeren, zodat we een duurzame groei kunnen verzekeren ten dienste van onze meaningful filosofie. Acquisities en integratie slorpen enorm veel tijd op. De integratie van Vivendi is ook fascinerend. We stellen de roadmap samen, maar vervolgens handelen we lokaal. Om te vermijden dat we de slechtst geschoeide schoenmaker zijn, leid ik vanuit België een klein Vivendi-comité met Gameloft, Universal Music, AMP in Amsterdam dat aan sonic branding doet en natuurlijk de plaatselijke Havas-bureaus. Dat begint interessante dingen op te leveren.
Waarom is Boondoggle uit het Village gelaten?
Boondoggle is een bureau met minderheidsaandeelhouders en een fundamenteel Leuvens dna. Het is niet toevallig ontstaan in die stad die een heuse technologische kweekvijver is. We hadden er veel meer bij te verliezen dan bij te winnen, als we ze opgenomen hadden in de Village. Maar de samenwerking verloopt uitstekend, Boondoggle doet veel zaken met Havas Village. De verbindingen zijn er, via de media en de creatie. Havas Creative zit in de communicatie, ook in digital, terwijl Boondoggle zich vooral bezighoudt met de digitale ervaring, platformen, apps. Allemaal disciplines die ervoor zorgen dat het merk ervaringsgerichter wordt, dichterbij staat en onmisbaarder. Ons vak werd door elkaar geschud door de Ubers en Airbnb’s, die zo’n nieuwe vormen van interactie met hun klanten hebben ingevoerd dat de merken nu niet anders kunnen dan hen te volgen.
Je ligt aan de basis van het H/Commerce concept. Je legt uit dat het gaat om een initiatief…
Het idee bestaat erin een netwerk te creëren met de experts die uit de groep afkomstig zijn. We hebben ons gerealiseerd dat we 250 klanten hebben die in de retail zitten, dat vertegenwoordigt ongeveer 130 miljoen euro. Dat is al veel, maar het is slechts 7% van onze omzet, terwijl retail 12% van de communicatie vertegenwoordigt. Daarom hebben we besloten deze activiteit te ontwikkelen via category management. Het komt erop neer dat we al wie over knowledge binnen de categorie beschikt in een netwerk willen verbinden. Door twee essentiële elementen toe te voegen: enerzijds de creatie van een expertcentrum in Parijs dat content, intelligence en support aanmaakt voor klanten en new business; anderzijds een platform voor knowledge management waardoor alle experts onderling met elkaar verbinding kunnen maken.
Retailreuzen als Alibaba en Amazon, de disruptie die ze veroorzaken, mogen niemand onverschillig laten. Noch de retailers, noch de adverteerders. Terwijl we hen kunnen helpen. In communicatie, in beleving, in e-commerce, in referentiëring… Als het werkt zullen we nog andere H/, creëren, voor financiën, FMCG,… In alle landen waar er klanten en lokale expertise zijn. Maar de lokale expertise moet er zijn, anders ontkrachten we onze eigen waardenpropositie en doen we wat de netwerken te vaak gedaan hebben: het aanbod vermenigvuldigen, maar enkele lege omhulsels bieden.
Mijn integratieproject is geen supermarkt waar je een beetje vanalles vindt, maar een winkelgalerij waar je enkel het beste bindt. Het idee is niet om overal alle disciplines in huis te hebben. Als de juiste mensen niet aanwezig zijn, als we niet overtuigd zijn van de mogelijke synergiën, gaan we er niet voor. Dat is het idee achter het dorp: niet noodzakelijk alles aanbieden, maar proberen de besten te verbinden, te werken met de juiste partners.
Wat is er het hardst veranderd de afgelopen vijftien jaar, los van de digitale transformatie?
Het zal misschien verrassend klinken, maar ik denk dat 11 september en de crisis van 2008 de consument grondig veranderd hebben. Ik heb ‘Vice’ gezien, een film tegen Dick Cheney, tegen de hallucinerende staatsleugen die tot de oorlog in Irak geleid heeft. Dat is enorm schadelijk geweest voor het vertrouwensprincipe. Als je geen vertrouwen meer hebt in het opperste gezag dat belichaamd wordt door de president van de grootste democratie ter wereld, wankelt het hele leiderschapssysteem.
En dan was er de crisis van 2008 die zowel de waarden als de consumptie trof. Mensen zeiden bij zichzelf: ‘Is het dat maar?’. Deze maatschappelijke crisis was door ons Prosumer-onderzoek perfect opgespoord: het trumpisme, de Brexit, de gele hesjes,… Het zijn allemaal verschijnselen van bevolkingsgroepen die niet in de getto’s wonen of tot de immigranten behoren, het gaat om verarmende middenklassers die zich niet meer herkennen in het maatschappelijk model. In Frankrijk, in Groot-Brittannië. Mensen in de kleine steden. We hebben dat onvoldoende zien aankomen en het heeft enorm veel dingen veranderd. Mensen zijn cynischer, maken zich minder illusies, hebben minder vertrouwen, in zichzelf en in hun vertegenwoordigers. Merken ontsnappen daar niet aan.
Wat is er het meest veranderd bij de klanten?
Bij de internationale adverteerders is het onbetwistbaar de macht. De mondialisering heeft de beslissingsmacht teruggebracht naar grote hubs en heeft het lokale beslissingsniveau aanzienlijk verzwakt. Ook veranderd is de dwingende verplichting tot ROI op korte termijn, de vele middelen die ter beschikking staan, met de noodzaak ze te vereenvoudigen, voor samenhang te zorgen en de kosten te beheersen.
Er is veel sprake van geïntegreerde bureaus bij de adverteerder. Anderzijds zie je almaar meer ecosystemen van bureaus ontstaan, zoals bij de Proximus-competitie. Wat vind je daarvan?
Er is dat uitstekende boek van Andrew S. Grove, de vroegere baas van Intel, ‘Only the paranoids survive’. Daarin legt die uit dat als er veel variabelen veranderen, je snel het businessmodel moet aanpassen. In dit geval zijn alle externe factoren aan het evolueren, meer bepaald door insourcing… Ik denk dat cultuur datgene is wat creativiteit maakt. En dat het heel moeilijk is om in ons vak een creatieve cultuur te doen ontstaan bij de adverteerders. Zoals ook bij de consultants die groot geworden zijn met begrippen als processen en organisatie. Maar insourcing is wel degelijk een onbetwistbare trend.
Ik vind ecosysteem een interessanter begrip. Het is een model van de toekomst – de ‘besten van de klas’ aan een tafel zetten, ook al behoren ze niet noodzakelijk tot dezelfde groepen – op voorwaarde dat er een enkel bestuur is, alsook een enkele P&L en een spelsysteem.
Proximus is vast van plan zo’n model te laten werken. We hebben klanten gehad die bureaus naast elkaar gezet hebben, met de boodschap dat ze maar moesten samenwerken. De ene maakt reclame, de andere doet CRM, enzovoort. Dat werkt dus nooit, het is onmiddellijk oorlog en uiteindelijk komt iedereen op elkaars terrein. Proximus heeft flink veel tijd uitgetrokken om de voorwaarden voor een goede organisatie te scheppen. Ze zijn duidelijk geweest over het leadership, de P&L… Alle financiële onderhandelingen waren transparant naar alle spelers. En aangezien je met twee moet zijn om de tango te dansen, hebben ze hun organisatie aangepast. Ik ben een goede verliezer in dit geval, omdat ze ons echt goed werk hebben doen leveren. Zo ervaren de medewerkers van Boondoggle die aan de pitch deelgenomen hebben het ook, in die mate zelfs dat ze hetzelfde systeem met dezelfde spelers voor latere competities zouden willen behouden. Dus: chapeau, Proximus. Het was niet eenvoudig en ik dacht dat ze hun logica intern niet helemaal zouden doortrekken, maar ze gaan het toch doen.
Samengevat denk ik dat het groeiende succes van de ecosystemen nog zal uitbreiden. Maar het kan alleen werken als de klant zijn eigen transformatie doorvoert en zeer strikte regels bepaalt inzake bestuur, leadership en P&L.
Jullie Meaningful Brands onderzoek toont dat 81% van de Europeanen zich niet om merken bekommert, dat mensen strategieën ontwikkelen om reclame te vermijden, dat het businessmodel van de traditionele media onder druk staat, dat de reclamevrije streamingplatformen de wind in de zeilen hebben, dat technologie en slimme assistenten ervoor zullen zorgen dat we de queeste naar de laatste click kunnen zappen. En Mark Pritchard van P&G is ervan overtuigd dat we ons moeten voorbereiden op een wereld zonder reclame. Wat denk jij daarvan?
Reclame is een motor voor economische ontwikkeling. Zal dat morgen nog steeds het geval zijn? Er zijn steeds meer koopkrachtige consumenten in de wereld, steeds meer merken en steeds meer touchpoints. Ik denk dus dat er steeds meer connecties zullen zijn tussen merken en doelgroepen. Het is een mechanisme. Opdat een merk kan bestaan, moet het betekenis hebben, een waarde, die vandaag wordt uitgedragen door de instellingen, leaderships, enzovoort. Dat is een diep verlangen bij de mensen, zoals ook blijkt uit ons Meaningful Brands onderzoek. Merken zullen steeds meer ten dienste van de mensen moeten staan, ervaringen bieden, sterker aansluiten bij de moderne cultuur, entertainment. Dus zullen er steeds meer connecties zijn.
Welk gewicht reclame daarmee in de schaal zal leggen? Er volgt zeker een switch naar beleving en content, via de entertainment platformen. Tegelijk zullen mensen altijd nood hebben aan grote verhalen. Ik leg graag de parallel met de haute couture: prêt-à-porter kan niet bestaan zonder haute couture. Dat geldt ook voor reclame. Dat is haute couture, het element dat merken nodig hebben om in de schijnwerpers te staan en grootse emoties te verstrekken. Ik ken geen enkel ander vak dat daartoe in staat is.
Zal reclame nog meer haute couture worden?
Ik denk het. Ik denk dat er steeds meer connecties zullen zijn tussen merken en het publiek. Hun band zal steeds dichter en complexer worden. En binnen die complexiteit zal steeds meer betekenis nodig zijn om zich te onderscheiden.
Outsight heet nu officieel Billups met Koen Van Rhijn aan het hoofd (3).gif)
