SLUITEN


Op zoek naar iets ?

Zoeken

Al een MM-account ?

Inloggen Wachtwoord vergeten ?

Voer hierna uw e-mail adres in en ontvang een link om uw wachtwoord aan te maken.



Je wachtwoord versturen
FR NL

Op zoek naar iets ?


GEAVANCEERDE ZOEKOPTIES >

Nog geen lid van MM ?

mm.be is een freemium site. Om toegang te krijgen tot onze betalende inhoud, moet je een account aanmaken en je abonneren op onze producten.
Account aanmaken

Al een MM-account ?

Wachtwoord vergeten ?

Voer hierna uw e-mail adres in en ontvang een link om uw wachtwoord aan te maken.


Je wachtwoord versturen
close

Forrester maant reclameholdings aan hun businessmodel te herzien

Woensdag 12 September 2018


Forrester maant reclameholdings aan hun businessmodel te herzien
Kan creatief ondernemerschap het businessmodel van de communicatiebureaus redden? Ted Schadler, VP Principal Analyst bij Forrester, stelt de vraag op de beroemde blog van zijn werkgever en suggereert meteen dat ons model (of meer bepaald dat van de reclameholdings) voorbijgestreefd zou zijn. En dat ons voortbestaan op het spel staat. Het antwoord zit dus al in de vraag vervat en de term creatief wordt hier gebruikt in ruime betekenis. Maar waar komt het gevaar dan vandaan? En welke factoren zouden de bureaubazen moeten aanzetten om hun werkwijze te herzien?

Met de hulp van zijn collega’s Jay Pattisall (Analist, gespecialiseerd in CMO) en Keith Johnston (Research Director) probeerde Ted Shadler, Analist bij Forrester, te onderzoeken welke oorzaken “de financiële drama’s bij grote reclameholdings veroorzaakt hebben.” Zijn queeste werd mooi samengevat in een rapport dat ‘Agency Holding Companies Need A Brave New Business Model’ als titel meekreeg – een verwijzing naar Huxley, natuurlijk – en dat beschikbaar is op de site van Forrester. Tegelijk zien consultancybedrijven als Accenture of Deloitte “de inkomsten uit hun bureauactiviteiten pijlsnel toenemen.” 

 

Bureaus moeten hun model opnieuw uitvinden en de adverteerder centraal stelle, suggereert Forrester.



Het zou te simplistisch zijn te stellen dat bureaus te traag gereageerd hebben om de shift van de marketingdiensten naar een meer experimentele en transformatiegerichte rol voluit te integreren. Voor een keer gaat het dus niet over digital en al zijn achtereenvolgende golven, een domein waar bureaus er blijkbaar wel in geslaagd zijn zich aan te passen. Wel zou er een probleem zijn met het optrekken van het dienstenniveau. Hoe dat komt, is een complexe kwestie waarbij meerdere factoren spelen. Dat kluwen moet worden ontward om de redenen bloot te leggen.

Eerste probleem: volgens de analyse zijn merken tegenwoordig geneigd om tal van reclameprestaties in huis te integreren. Dat zou te maken hebben met de druk op de budgetten die onhoudbaar wordt. Consultants krijgen anderzijds de kans om geleidelijk de hand te leggen op technieken en prestaties met een meerwaarde en een grote marge. In die context worden bureaus geconfronteerd met een steeds kleinere koek, een almaar dunnere spoeling. Dat verplicht ze om hun model opnieuw uit te vinden, door de adverteerder een centrale plaats te geven, suggereert Forrester. Even preciseren dat de man zelf ook consultant is, bovenop zijn basisactiviteit in de research, en dat hij de reclamemensen blijkbaar een handje wil toesteken om te herrijzen. Tot hier toe niets nieuws onder de zon. We moeten onze bestaansreden een nieuwe vorm geven en herstructureren. In die zin moedigt Forrester ons aan: “We have identified a path to partnership”. Een belofte die gestaafd wordt door de resultaten uit een onderzoek bij de beslissers.

Kritische stand van zaken

Eerste spoor op het pad naar genezing: inzicht in de afstand tussen de businessprioriteiten van een CMO vandaag en de doelstelling alsook de werking van een klassiek reclamebureau. Vandaag worden CMO’s en hun teams, los van de brand en image building of de productie van de communicatie, verantwoordelijk voor de sales en de waarde die de consumenten aan het merk toekennen. Tien jaar geleden werd dat allemaal niet van hen verwacht. Die druk weegt ook door op de traditionele reclamebureaus. Als ze niet hard of snel genoeg reageren, worden ze hier zelfs op afgerekend. Als je dat niet merkt of voelt, komt dat wellicht door de tijdelijke en geografische achter- en afstand die kleine markten vaak te beurt vallen. Let dus goed op en heroverweeg je plannen voor 2019.

> Integratie van de marcom diensten bij de adverteerder: 64% van de respondenten verklaart deze stappen al te hebben genomen, wat 52% meer is dan tijdens het vorige decennium. Goed voor een besparing van ongeveer 30%.

> Adverteerders zoeken in toenemende mate partners die hen kunnen helpen om echte ‘client-centric’strategieën in te voeren en dat op een even efficiënte manier te doen in meerdere regio’s of continenten. Er zijn niet veel bureaus die dat kunnen: “Scale is not realistic with the current agency structure”.

> De kostprijs van de media blijft stijgen, ondanks de druk en de onderhandelingen. Dat heeft te maken met de toename van het aantal mogelijkheden en het steeds complexere karakter van de diensten. Resultaat: bureaus mikken al dan niet vrijwillig op korting. Dat is op termijn voor niemand goed.

> Managementadviesbureaus veroveren een deel van de in elk opzicht interessantste diensten. Zo registreerde Accenture Interactive in 2017 een groei van 50% en 4,4 miljard dollar inkomsten. De verklaring voor het succes van deze consultants zou samenhangen met hun aantrekkingskracht vanwege hun reputatie inzake transformatiebegeleiding. Want transformeren doen ze, dat klopt.

> Op een subtieler niveau is het aantal stakeholders dat zich met marketing, de bijhorende content en budgetten bezighoudt, sinds enkele jaren aanzienlijk gestegen. Alles is media, alles wordt reclame (meer bepaald data en IT). Daardoor zou het moeilijker zijn de investeringen te controleren. Behalve voor procurement dat overal zijn neus insteekt, meer dan vroeger. En ook dat is geen goed nieuws voor de bureaus. Tot zover de zorgen waarmee de CMO’s te maken krijgen. Voor we overgaan tot de concrete oplossingen, kijken we ook even naar wat de grote reclameholdings volgens Forrester niet goed doen.
 


Volgens Martin Sorrell, de ex-CEO van WPP, komt het er niet zozeer op aan de reclameholdings beter te integreren, wat telt is de snelheid waarmee dat zal gebeuren.



Op wereldwijd niveau stellen we bij Dentsu Aegis, Havas, Interpublic, MDC Partners, Publicis, Omnicom, WPP en ko, de komst van nieuwe topmanagers vast. Hun missie lijkt vooral toegespitst op de consolidatie en opbouw van activiteiten in verband met data. Maar dat zou blijkbaar niet genoeg zijn; de inspanningen zouden niet volstaan om parallelle en nog steeds bestaande problemen op te lossen. Op dat lijstje vinden we:

> Het businessmodel veranderen, in de eerste plaats op het vlak van de financiële inkomsten. Die zouden nog steeds gebaseerd zijn op media, productie en bepaalde acties, maar die flow zou bedreigd worden door de gevaren van een gebrekkige transparantie, de toenemende automatisering en de neveneffecten van de bikkelharde concurrentie.

> Een te stugge werking van de menselijke middelen. Er wordt enorm veel gesproken over agiliteit en flexibiliteit, maar daden zijn nu eenmaal beter dan woorden. CMO’s hebben eender wanneer en eender waar behoefte aan specifieke competenties. Dat is niet eenvoudig, maar tegelijk doet de opkomende generatie niets liever dan bewegen. Waarom matchen beide noden niet?

> Creativiteit en de adviserende rol verruimen naar een echte businessbegeleiding. De focus van CMO’s ligt op sales en groei in het algemeen. Daarom wordt van een bureau verwacht dat het zich buigt over distributie, productontwikkeling, nieuwe doelgroepen, enzovoort.

Mogelijke oplossingen voor de Mad Men van morgen

We parafraseren de titel van het laatste boek van Wim Vermeulen dat zich ook buigt over de moeizame transformatie van onze vakgebieden en bekijken wat de holdings van de toekomst zouden moeten organiseren:

> ‘Agile’ klantenteams. Zoals wellicht enkele andere punten zullen de lezers dit onderwerp enigszins hol of evident vinden. Des te beter. Zoals al aangehaald vragen adverteerders steeds meer flexibiliteit op meerdere punten. Het zou cruciaal zijn de competenties te kunnen aanpassen naargelang de fases van een strategie of de regio’s. het betreft hier evenwel niet de geografische mobiliteit, maar de ‘agile expertise’. Maar ook hier geldt dat jongeren liever met missies op korte termijn werken dan met een contract van onbepaalde duur, met een strikte jobomschrijving. Ergens moeten die behoeften elkaar kunnen vinden.

> Echt globale praktijken. Uiteraard blinken consultants uit op dit vlak. Forrester adviseert de bureaus om verder te gaan dan de invoering van technologieën en diensten in verband met data en mediaexpertise. Ze kunnen beter expertise inzake consulting, performance marketing en de implementatie van technologie in marketing voorzien.

> Een coherente merkaanwezigheid. We kunnen het niet beter formuleren: “Het tijdperk van de netwerken met honderden bureaus en tribale culturen is voorbij”. Paradoxaal genoeg willen adverteerders “minder verschillende contacten om ruimere problemen op te lossen”. Zo is dat nu eenmaal en om dat te kunnen, moet het aantal merken beperkt worden – iets wat op papier eenvoudig lijkt. De trend zou al bezig zijn als je kijkt naar de structuren en de ‘masterbrands’ (kijk maar naar Publicis One en Havas Village), maar niet snel genoeg doorzetten.

Tijd voor actie

Om al wat we hierboven schreven in de praktijk te brengen, stelt Forrester drie basisactiepunten voor. Daarbij horen natuurlijk acties op maat volgens de verschillende groepen. De drie punten hirna zijn de absolute basisvoorwaarden zonder dewelke het onmogelijk is naar een nieuw strategisch model te evolueren:

> Een nieuw soort leiders invoeren. Het is een goede zaak om met de leiders te beginnen. Ook al is het niet meer trendy, bazen hebben nog steeds een invloed op het hele bedrijf – in dit geval het netwerk – en ze worden zowel intern als extern soms beschouwd als het embleem, het uithangbord. Idealiter moeten ze beschikken over een set van multidimensionale bekwaamheden, met inbegrip van talent inzake business strategy, creatief ontwerp en een rijk technologisch doorzicht.

> Het systeem van de financiële incentives doorprikken. Een andere hoeksteen van een goed management is de aard van de inkomsten. Die zouden beter voortvloeien uit een bonus op de resultaten (uiteindelijke winst van een activiteit) dan uit een bureaucratisch overzicht van gepresteerde uren. Concreet wordt gewag gemaakt van stimulansen gebaseerd op de kwalitatieve en kwantitatieve performantie van bureaus en onder een agreement met de klant. Opgelet, het gaat hier niet om extraatjes, wel om de hoofdvergoeding.

> De effectieve integratie van de nieuwe diensten. We willen niet in herhaling vallen, maar hier wordt verwezen naar data analytics, consultancy en diensten inzake marketing als dusdanig. Die moeten op een coherente manier toegevoegd worden aan de core business van de bureaus (creatie, productie en media). Volgens het onderzoek is de makkelijkste methode om zover te geraken in ‘laagjes’ te werken. De bovenste laagjes van de lasagne worden volgens dat model gevormd door de prestaties met de hoogste meerwaarde, volgens de nieuwe noden van de CMO’s.

 

Allemaal anders, allemaal interessant


Forrester citeerde zonder aarzelen de namen van de grote holdings bij de ondervraagde CMO’s, om zo een beeld te krijgen van hun perceptie en aldus de punten in zijn analyse te specificeren. Prima. Laten we ons op onze beurt dan wagen aan de lastige oefening om de subjectieve positionering van deze netwerken – al bij al zijn het er niet zo veel – samen te vatten. Volgens de analyse is geen enkele groep te vergelijken met een andere en ook na hun toekomstige transformatie zouden ze nog steeds allemaal anders blijven. Sir Martin Sorrell die we niet meer hoeven voor te stellen, neemt zoals gewoonlijk geen blad voor de mond en wil wellicht iedereen bang maken met zijn uitspraak: “The speed of the holding company to become more integrated and how far and fast you are willing to go is critical.” ’t Is niet zozeer de verandering die telt, wel de snelheid waarmee ze doorzet. Right.

Dentsu Aegis Network: het huis van de data-driven marketinggeïntegreerd op grote schaal. Niet zo slecht in het licht van de hierboven opgesomde raadgevingen. En om de belofte van Dentsu te rechtvaardigen, wordt verwezen naar M1: een tool die in 2016 gekocht werd en die Merkle heet. Het gaat om een enorme databank met vele strategische toepassingen. Deze bron wordt verondersteld om tegen 2019 te beantwoorden aan de globale verwachtingen van de CMO’s, meer bepaald als oplossing voor de versnippering van de markten.

Havas: “An entertainment culture built to advertise”.Dit beeld moeten we interpreteren als verbonden met de andere gekende activiteiten (film, muziek, games, vrijetijd, content productie,…). Aan deze structuur van geassembleerde diensten wordt aangeraden om over te gaan van een Hollywoodiaans model (sic!) naar een generalistischer en elastischer aanbod dat nog steeds zou aansluiten bij de affiniteiten van de globale adverteerders. Sommige zou Havas duidelijk in het vizier hebben, maar na de consolidatie van zijn vele sub-merken en zijn P&L, om te komen tot een enkel (sterker) merk.

Publicis: de andere Franse speler wordt bestempeld als een globaal marketing technologybedrijf. Dat is een interessante definitie met het Publicis One-concept dat intercontinentale beslissers beslist aanspreekt. Ze moeten het natuurlijk wel kunnen waarmaken en volgens de enquête zou dat nog niet helemaal het geval zijn. Net zoals bij de collega’s zou er nog expertise in overlap geconsolideerd moeten worden. Idem dito inzake P&L. Naar het voorbeeld van Publicis Media en zijn bureaus om “de complexiteit van de cross-functionele assemblage van de teams te beperken en de speed-to-market te boosten”. Begrepen?

IPG: een globaal marketingplatform dat “elk bureau energie kan inblazen”. Beslist een mooie, maar wel virtuele definitie, want de organisatie moet haar “creatieve pedigree’ nog combineren met haar nieuwe infrastructuur van technologische en mediadiensten en data analytics– bestaande uit Axiom, Cadreon, et MediaBrands. Pas dan kan een coherent en efficiënt blok gevormd worden om “adverteerders te helpen de consumenten die veel veeleisender zijn geworden beter te betrekken”. Je ziet het, elke groep heeft zijn eigen uitdaginkje.

Omnicom: ondanks een veelbelovende positionering (“a full-suite marketing network”) heeft de holding van DDB, BBDO en TBWA (om er maar een paar te noemen) ook zijn to-do list. De bazen zouden “de gediversifieerde diensten verder moeten blijven herstructureren” in een echte globale marketingexpertiselogica, “verbonden aan de beste talenten die in het netwerk te vinden zijn”. Omnicom zou best ook nog een digitale laag toevoegen om zijn aanbod inzake programmatic, performance marketing, consultancy en experiential te versterken.

WPP: last and not least een groep die extern gedefinieerd wordt als de aanbieder van globale end-to-end marketingoplossingen. De belofte die een beetje te mooi klinkt om al helemaal waar te zijn. De megaholding zou eerst “zijn bureaumerken moeten ontbinden om het aanbod te vereenvoudigen en meer accountablete maken”. Daardoor zou het aantal bedrijven binnen het netwerk van 400 naar een paar dozijn gaan – wat nog altijd indrukwekkend zou zijn. Als het er in slaagt zijn talent bij te houden en identiteitscrisissen te vermijden, zou WPP zijn imago als full service planetair netwerk kunnen waarmaken.



ARCHIVE / AGENCIES - COMMUNICATION






INTERVIEW

Antoinette Ribas (DDB):

Antoinette Ribas (DDB): "Als we geloofwaardig willen blijven en verbonden met ons publiek, moeten we om te beginnen diversiteit in ruime betekenis en niet enkel inzake sekse aanmoedigen"



DOSSIER  



Profitability Survey 2017 : De groei was van korte duur voor de ACC-bureaus  


Naar jaarlijkse gewoonte verzamelde de Association of Communication Agencies (ACC) de financiële cijfers van zijn leden om de temperatuur van de markt te meten. Het resultaat voor 2017? Een...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier


Forrester maant reclameholdings aan hun businessmodel te herzien  


Kan creatief ondernemerschap het businessmodel van de communicatiebureaus redden? Ted Schadler, VP Principal Analyst bij Forrester, stelt de vraag op de beroemde blog van zijn werkgever en...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier


Saatchi & Saatchi New Directors' Showcase: de keuzes van Ridley Scott  


Trouwe Cannes Lions-gangers schuiven op donderdagmorgen zonder morren aan voor een van de jaarlijkse hoogtepunten van het festival: the New Directors’ Showcase van Saatchi & Saatchi. Dit jaar was...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier