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Benoît De Saedeleer (Altavia Act *): "La victoire par KO de l'User Centricity doit pousser les communicants à innover"

Dimanche 7 Juin 2020

Benoît De Saedeleer (Altavia Act *):

A la veille de la publication de l’édition 2020 du Baromètre Retail d’Altavia Act, nous vous proposons une série d’entretiens avec Benoît De Saedeleer, responsable de l’étude et stratège pour l’agence spécialisée dans le retail.
 
L’occasion d’échanger sur les enseignements que l’on peut (ou pas) tirer de la crise que nous traversons, et les nouveaux comportements induits.
 
Pour ce deuxième rendez-vous avec l'expert (lire ici notre précédent compte-rendu), nous nous penchons plus précisément sur la nécessité d'adapter les expériences shopper à l'évolution des besoins et comportements.
 
Comment évolue le comportement du consommateur aujourd’hui ?
 
L’édition 2020 de notre Baromètre du Retail montre que les expériences sont polarisées. Cela engendre une infinité de clivages qui s'opposent de manière de plus en plus tranchée : run shopping vs fun shopping, efficacité vs. bon moment, low cost vs. premium, local vs. global, data vs. privacy, abstinence vs. excès, individualisme vs. collectivité, bio vs. industriel, santé vs. économie… Si les tendances fortes s'accélèrent, il en va de même des contre-tendances. Il devient donc de plus en plus complexe de plaire à tout le monde.

Les expériences shopper vont devoir s'adapter en proposant des solutions véritablement basées sur les besoins et comportements des utilisateurs, de plus en plus extrêmes eux aussi.
 
Les points de ventes - brick & mortar et digitaux - vont être de plus en plus les catalyseurs de ces expériences. Cette victoire par K.O. de l'User Centricity doit obliger les communicants, marketers, créatifs et autres stratèges à sortir des salles de réunion pour observer et innover. Et ce avec le support des datas qui peuvent confirmer ou infirmer certaines tendances ou comportements.
 
Il y aurait donc de nouvelles manières d’acheter ?
 
En effet, et tout dépend de la maturité de la catégorie dans laquelle on se situe. Un marché arrivé à maturité est un marché qui a été disrupté. Dans ceux qui sont peu matures, les prix, le temps, le choix sont encore des critères de différenciations. Dans ceux qui ont déjà été disrupté, ces éléments deviennent des "hygiene factors". Il faut alors se différencier autrement : valeurs, purpose, guidance, protection, échange... Si on prend l'exemple du marché high-tech, Amazon maîtrise les basiques mais Coolblue se distingue sur l'information et la guidance, tandis que Bol.com fait le plein sur l'expérience.
 
Ce virage dans les attentes du consommateur a également une incidence sur les façons de consommer. La digitalisation oblige à redéfinir le rôle du point de vente : il se transforme aussi en point de livraison, point d’expérience, point de socialisation, etc. Par extension, le rôle de la maison est lui aussi redéfini en incluant (entre autres) la fonction de lieu de commerce.

La crise sanitaire a accéléré cette disruption mâtinée de transformation digitale, ou plus prosaïquement de l'adoption digitale. On peut donc imaginer de nouvelles formes de consommation : les abonnements, les rendez-vous, la location court et long terme, la vente en ligne, etc. sont autant de leviers de croissance. Et certainement pour des secteurs moins matures comme le food.
 
Quels sont les autres enseignements qui vous ont marqué dans l’étude ?
 
Dans le contexte de polarisation croissant, les distributeurs doivent choisir leur territoire et leurs attentes. On voit que ceux qui essayent de saupoudrer pour être atteindre la moyenne dans tous les secteurs performent beaucoup moins bien dans notre étude, à l'inverse de celles qui se concentrent sur une attente précise du consommateur. Un acteur qui voudrait s’installer aujourd’hui en Belgique en plagiant Colruyt ou Delhaize, aura très difficile à s'imposer. En revanche, une enseigne de niche très clairement positionnée, soutenue par une très bonne communication, pourrait très bien fonctionner, même dans le food.

Notre conseil aujourd’hui c’est de mesurer son niveau de maturité et celui du secteur dans lequel on évolue, ce qui permet de mieux comprendre les attentes du consommateur vis-à-vis de ce secteur et de mieux définir le plan d’action.
 
Vous évoquiez Amazon. Quelle est la place prise par le groupe dans le marché de la distribution ?
 

On voit très clairement le rôle joué par Amazon dans notre Baromètre. Imaginez une courbe en forme de vague : d’un côté, il y a le food, peu disrupté, et de l’autre, il y a par exemple la tech ou le textile - des secteurs qui ont déjà été fortement impactés par Amazon. Au milieu, un processus est en marche et il va embarquer ces marques du monde d’avant vers le monde d’après.
 
Dans ce que beaucoup appellent "la nouvelle normalité", la disruption va être beaucoup plus forte : des acteurs historiques vont s’effacer ou disparaître au profit de sociétés beaucoup plus centrées sur le consommateur et la société dans laquelle il évolue.
 
L’approche d’Amazon est simple, finalement. "On me demande très souvent ce qui va changer dans les dix prochaines années", dit Bezos, "mais on ne me pose presque jamais la question : qu'est-ce qui ne va pas changer dans les dix prochaines années ?" Pour lui, c'est pourtant le plus important : on ne peut construire une stratégie commerciale qu'autour de choses qui sont stables dans le temps. "Dans notre secteur de la distribution, nous savons que les clients veulent des prix bas, une livraison rapide, un vaste choix et je sais que ce sera encore vrai dans 10 ans", ajoute-t-il. Selon lui, les efforts déployés en la matière, l'énergie que son groupe y consacre aujourd'hui portera encore ses fruits dans 10 ans… "Lorsque vous avez quelque chose de vrai, même à long terme, vous pouvez vous permettre d'y consacrer beaucoup d'énergie", résume-t-il.
 
Je pense que ces simples mots du fondateur d'Amazon devraient inciter les distributeurs à arrêter de se dire qu’ils ont tout leur temps, les inciter à se concentrer sur les attentes des consommateurs. Ce qu’il faut, c’est avoir un plan, tester et y aller à fond. Si cela ne marche pas, on abandonne vite. Et si ça marche, on passe à l’étape suivante.

Et c’est ce qui est très intéressant quand on parle d’Amazon - et cela figure dans leur manifeste -, c’est qu’ils veulent être l’entreprise la plus consumer centric au monde. C’est quasiment le premier paragraphe de leur texte fondateur. La voie est donc toute tracée pour les autres distributeurs, ils doivent absolument s’y mettre.
 

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