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Joseph Jaffe : « Il faut oser embrasser ses hérésies »

Dimanche 28 Avril 2019

Joseph Jaffe : « Il faut oser embrasser ses hérésies »

Vous le savez sans doute : le gourou américain, Joseph Jaffe, dont le dernier livre "Built to Suck" vient de sortir, sera en Belgique les 6 et 7 mai à l’invitation de la BMMA. Nous avons pu nous entretenir avec lui en avant-première. L'homme s’est montré à la hauteur de sa réputation, enchaînant dans son style fleuri inimitable quelques idées pratiques que tout spécialiste du marketing ferait bien de prendre à cœur…

Votre dernier ouvrage prédit la fin des grosses entreprises telles que nous les connaissons aujourd’hui. Pourtant, dans notre secteur par exemple, on voit que de groupes comme Publicis ou Havas rassemblent toutes leurs divisions sous un même toit. Comment expliquez-vous cette contradiction apparente ?

On pourrait comparer ces opérations au déplacement de chaises longues sur le pont du Titanic. L’une des thèses de mon livre affirme que le business modeldes grosses entreprises est aujourd’hui devenu inopérant. Jusqu’ici, le mot d’ordre unique était la croissance ; c’était le seul moyen pour les grands acteurs de rester en piste. Pour ce faire, ils misaient notamment sur les économies d’échelle : leur efficacité était due en partie à leur taille. Mais c’est précisément cette course à la croissance qui constitue aujourd’hui leur principale entrave. Ces gros acteurs sont davantage sur la défensive, ils sont trop lents, trop lourds, tandis que la tendance est au mouvement, à l’accélération.

Le phénomène que vous évoquez est en fait une forme de consolidation. En affaires, il faut faire attention à ce que j’appelle les "quatre cavaliers de l’Apocalypse" : la taille, l’âge, l’introduction en Bourse et la culture d’entreprise. 

Permettez-moi d’en choisir un en guise d’illustration. On peut affirmer sans hésiter que l’introduction en Bourse est comme le "baiser de la mort" : elle vous met à la merci de vos actionnaires externes et vous fait contracter la "short terminitis", une maladie corporate très contagieuse… Tous les trois mois, vous devez rendre compte de vos résultats trimestriels. C’est pourquoi il est essentiel que les agences et les consultants gardent à l’esprit qu’il n’est plus possible de planifier à long terme. Il faut désormais pouvoir planifier à court terme, car nous vivons dans un monde instable. C’est la seule façon de rester agile.

Tous les trois mois, il faut être en mesure de vérifier, d’ajuster et de modifier sa stratégie en fonction des résultats obtenus, au même titre qu’une start-up, et de changer de cap si nécessaire. Mais les grosses entreprises n’agissent pas de la sorte : elles planifient pour 2020, alors qu’elles n’auront peut-être plus de travail d’ici là. Il faut changer complètement d’approche si l’on veut renverser la vapeur. Ce n’est pas facile, mais la question centrale est le changement. Comme disait Darwin : ce ne sont pas les espèces les plus fortes ou les plus intelligentes qui survivront, mais bien celles qui sont le mieux à même de s’adapter au changement.

En quoi ce changement devrait-il consister au juste ?

Dans mon livre, je parle d’une approche en deux étapes. Pour commencer, il faut oser embrasser ses hérésies. 

Qu’entendez-vous exactement par là ?

Il faut oser affronter ses angoisses les plus profondes. Que se passerait-il si vous vous mettiez vous-même à la porte ? Ou si vous distribuiez gratuitement vos produits et que personne n’en voulait ? Que feriez-vous si tous vos clients disparaissaient ou que votre entreprise sombrait ? Ce sont des questions de ce genre qui sont à la base de tout changement. Voyez ce qu’IBM a fait : le groupe a abandonné le hardwarepour se lancer dans la data, a troqué le mainframecontre l’intelligence artificielle. Même chose chez Amazon, qui ne doit plus sa réputation à la vente de livres. 

L’hérésie ultime est d’imaginer que vous deviez fermer boutique. Si la presse magazine avait osé s’interroger sur sa propre existence il y a 10 ou 20 ans, elle aurait réparti équitablement ses efforts entre le print et l’online en se disant que la façon dont les gens lisaient ses contenus, sur papier ou sous format digital, était sans importance, tant que la combinaison des deux donnait de meilleurs résultats que chacun de ces supports pris séparément. 

Le deuxième volet du changement s’articule autour de quatre axes : la disruption numérique, le rôle central des clients ou utilisateurs, l’importance du talent et le rôle ou statut des employés, et enfin la citoyenneté d’entreprise. Ce sont quatre façons pratiques d’apporter des changements pour les entreprises. C’est de cela que parle mon livre. 

« Un beau jour, nous allons nous casser la pipe ; à vous de faire en sorte que cela arrive le plus tard possible », aurait lancé Bezos à ses employés. Si un homme d’affaires de cette envergure fait une telle affirmation, comment les autres entreprises peuvent-elles se figurer qu’elles vont réussir à survivre ? Qui plus est, de nombreuses données montrent que les grandes entreprises vont échouer et s’effondrer. Il est important d’en être conscient. Mon livre entend tirer la sonnette d’alarme. 

Quel rôle pourrait être dévolu au marketing dans ce processus de changement ? Car l’hérésie dont vous faites état doit quand même être regardée en face par le conseil d’administration, au niveau corporate ?

En effet. On peut parler de marketing et de publicité, de communication et de branding, mais quand une entreprise s’effondre, tout s’effondre. Le marketing aussi. De nos jours, le marketing est trop souvent synonyme de merchandising, publicité ou tweets en temps réel. Nous devons absolument en faire un pilier stratégique et indispensable de la politique de l’entreprise. Le marketing est fondamental, car il permet de faire la différence, à condition de ne pas se limiter à fournir des avantages fonctionnels et émotionnels ou à encourager la consommation de biens et services. Le marketing doit également offrir une certaine expérience partagée.

Pourriez-vous nous donner un exemple d’entreprise qui s’y prend correctement ?

Il n’y en a aucune, et les exemples que l’on cite toujours comme des succès ont tout simplement la chance de disposer d’un service de RP efficace (rit). Bien sûr, on trouve les "usual suspects" : Nike, Starbucks, Apple et compagnie. Ou encore Amazon et Netflix, pour n’en citer que quelques-uns. Il y a aussi IBM, Patagonia et Microsoft, après la remise en question de son business model.

Je vais encore vous donner un autre exemple. J’ai une imprimante HP. Combien pensez-vous que cette imprimante m’a coûté ? 20 dollars. Et ce, parce qu’au lieu d’acheter une nouvelle machine, j’ai souscrit à un service qui me donne droit à un certain nombre d’impressions par mois. Si je le dépasse, je dois payer un supplément. Il s’agit en fait d’un service de printing on demand, assorti d’un abonnement pour l’encre. HP a transformé son businessen un modèle basé sur un abonnement grâce aux données et aux profils. Cela lui permet de personnaliser son offre. C’est intéressant parce qu’elle dispose ainsi d’un revenu régulier et prévisible. L’entreprise s’est rendue coupable d’une double hérésie : d’une part en donnant pour trois fois rien son produit et d’autre part en changeant de stratégie.

Le problème du format dont vous parlez est-il du même ordre dans les petits marchés, où les entreprises sont par définition plus réduites ?

La question n’est pas de savoir quelle taille il faut atteindre pour capoter. Nous assistons à la cinquième révolution industrielle, celle de l’entrepreneuriat. Aujourd’hui, on peut être une petite entreprise dans un petit marché et parvenir quand même à devenir un acteur mondial, grâce au numérique. Regardez donc ce qui s’est passé avec un marché aussi exigu que la Finlande, où les principales sociétés de jeux vidéo ont vu le jour et se sont transformées en entreprises gigantesques. 

Il est important de comprendre que la Belgique a tout pour être un acteur mondial : la petite taille est un avantage, c’est une arme secrète qui permet d’agir plus vite, d’échouer plus vite, de s’adapter plus vite et de changer si nécessaire. Il faut résister à l’envie de grandir trop vite, il faut résister au besoin irrépressible de se casser la figure…
 

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