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A quoi ressemble l'Entreprise immortelle de Fons Van Dyck ?

Vendredi 15 Mars 2019


A quoi ressemble l'Entreprise immortelle de Fons Van Dyck ?
Le Managing Director de ThinkBBDO sort un nouveau livre - le quatrième après "La publicité : morte ou vivante", "De kracht van wit" et "Het merk mens", élu Livre Marketing de l'année par PIM en 2008. Edité chez Lannoo Campus (dans les deux langues), "L'entreprise immortelle" - sous-titré "Survivre à l'ère disruptive" - se situe entre le marketing stratégique et le business stratégique, mais il touche aussi à l'organisation des entreprises et aux RH. 
 
Un livre passionnant de bout en bout, très détaillé et très agréable à lire (ce qui ne gâche rien), que l'auteur a conçu comme « un kit de survie » destiné aux entreprises qui veulent se projeter dans la durée. Un livre qui revient sur l’histoire de Apple et dans lequel Steve Jobs croise Michel Moortgat, Jef Colruyt ou Christian Van Thillo… Les entreprises qu’ils incarnent y sont analysées sous le prisme par du paradigme AGIL (Adaptation, Goal attainment, Integration, Latency) fondé sur quatre fonctions - l’adaptation, la poursuite d’un objectif, l’intégration et le maintien de valeurs communes.
 
Comment est né ce livre et d’où vous est venue l’idée d’adapter le paradigme de sociologie AGIL au monde de l’entreprise et aux marques ?
 
J'ai démarré ce projet en 2011. A la suite de "Het Merk Mens" qui m'avait d'ailleurs valu d'être qualifié de "sociologue darwinien" lors de sa parution, je me suis demandé comment les entreprises et les marques peuvent survivre sur le long terme. Il y a très peu de littérature sur la question. En fait, je n'ai découvert que deux ouvrages publiés dans les années 1990 - "Built to last" de Jim Collins et "The living company" écrit par Arie de Geus, un ancien ingénieur de Shell… Je me suis aussi plongé dans les travaux du sociologue Talcott Parsons, dont son paradigme scientifique AGIL. A partir de ce modèle, que j'ai "traduit" en micro-économie et que j'avais "testé" au niveau empirique sur l'histoire de Apple pour mon doctorat, j'ai examiné les facteurs qui déterminent comment certaines entreprises peuvent survivre pendant plus d'un siècle, là où d'autres sombrent dans l'oubli après quelques années. 
 
Il est intéressant de voir que les quatre vecteurs d'AGIL peuvent à la fois expliquer pourquoi des marques et des entreprises survivent et pourquoi d'autres comme Saab ou Kodak ont disparu. A cet égard, je trouvais tout aussi important d'évoquer les échecs, dont on apprend beaucoup et souvent plus que des success stories. Je les évoque donc également sous le prisme d'Apple car derrière le mythe de Jobs, l'histoire de cette marque est pavée d'échecs. 
 
Vous partez donc de ce paradigme pour, comme vous le dites, « cartographier la survie d'une entreprise de manière structurée ». Cette méthode est-elle relevante pour évaluer les chances de survie d'une jeune pousse ? Pour le dire autrement, pensez-vous que cette notion d'entreprise immortelle parle à la génération des startuppers ?
 
Ce livre s'adresse à tout le monde, mais surtout aux gestionnaires des grandes entreprises et des grandes marques. Pour autant, je crois que les leçons à en tirer peuvent inspirer les jeunes entrepreneurs qui ambitionnent d'accéder à un niveau supérieur, évoluer de start-up à scale-up… Cette phase délicate de la vie de l'entreprise nécessite souvent de passer à une autre forme de management, à une tout autre stratégie. C'est ce qu'ont vécu les deux Steve après le premier succès de l'Apple 2 avec l'arrivée de John Sculley, et c'est un peu ce qui est en train de se passer actuellement chez Tesla avec la mise de côté d'Elon Musk…
 
Outre Apple, vous étayez vos propos en détaillant les success stories de quatre entreprises familiales. Pourquoi ce choix ?
 
A la base, c'est mon éditeur qui voulait que j'illustre l'ouvrage avec des cas d'entreprises locales. De manière intuitive, j'ai choisi quatre groupes familiaux et je me suis rendu compte après coup que ces entreprises avaient peut-être dans leur ADN les quatre fonctions du paradigme de Parsons, sans l'avoir jamais lu ou étudié. Je le montre à travers ces quatre exemples que sont de Persgroep, Duvel Moortgat, Van Eeghen&Co et Colruyt. La faculté d'adaptation, l'innovation, l'ambition, l'identité, la culture, les valeurs, mais aussi la stabilité et le côté économe ("zuinig")… Ce sont des notions ancrées à la fois dans les entreprises familiales et dans celles qui survivent sur le long-terme. 
 
Vous réfutez un certain nombre de mythes tenaces que l'on retrouve dans de nombreux ouvrages de gestion… Quel est celui qui vous énerve le plus ?
 
Il y en a deux. A commencer par celui du leader charismatique : Steve Jobs était assurément charismatique, beaucoup plus que Tim Cook. Mais le parcours de l'actuel CEO d'Apple est plus successful que celui de Jobs sur la durée, c'est lui qui a fait d'Apple la première entreprise valorisée à plus de 1.000 milliards de dollars. 
 
Le second, c'est le mythe du changement perpétuel. Mon livre montre que c'est plutôt la continuité qu'il faut mettre en avant. Jef Bezos disait que la première question à se poser n'est pas de déterminer ce qui va changer dans le futur mais ce qui ne changera pas, ce qui restera stable... Bien souvent, on nous explique pourquoi il faut changer, s'adapter au monde nouveau, mais c'est une tout autre paire de manche de savoir ce qui va rester intangible. Mon livre montre que l'enjeu est de trouver le moving equilibriumentre la nécessité de s'adapter et le maintien de son identité, de sa culture.
 
Même question pour ce que vous appelez les "formules en or" mais à l'inverse : celles que vous mettez au-dessus de tout ? 
 
L'identité et la culture. Dans l'entretien que j'ai eu avec Jef Colruyt, il décrit pour la première fois ce qu'il considère comme le véritable ADN de son entreprise. Le retail est une forme, une exécution peut-être temporaire, m'a-t-il dit, mais pour lui, ce qui restera, c'est la culture, l'identité. C'est le point commun entre Apple et Colruyt : cette volonté de conserver jalousement et de cultiver activement les valeurs qu'elles se sont forgées tout au long de leur histoire. C'est aussi la raison pour laquelle ces deux entreprises investissent autant en formation, pour inculquer ces valeurs et les faire percoler sur la durée.
 
Vous insistez aussi sur le modèle ISP et ses quatre niveaux de valeur…
 
Comme l'a encore montré l'étude de Meaningful Brands de Havas, on vit une crise profonde du système de marques. Mais cela ne date pas d'hier, cela transpirait déjà dans les premières éditions du Brand Asset Valuator de Y&R au début des années 2000… On a longtemps supposé qu'une marque devait offrir un avantage unique ou créer de l'émotion. Aujourd'hui, je suis convaincu que les marques durables répondent à ces quatre dimensions constitutives de l'Integrated Selling Proposition - c'est-à-dire offrir une valeur pertinente avec des avantages fonctionnels, des valeurs émotionnelles, une expérience unique et un but supérieur auquel le client peut s'identifier. 
 
Vous êtes également très critique à l'égard des promotions et vous démontrez qu'elles sont plus couteuses que les campagnes destinées à augmenter la valeur perçue d'un produit.
 
En effet. Clairement : le très-court terme coûte plus cher que ça ne rapporte. Mais il est très rare que les marketers l'avouent ouvertement. 
 
Vous dites qu'il faut remettre à l'honneur le Paid Advertising.
 

Il faut instaurer un bon équilibre entre tout ce qui est marketing d'influence, content et nouveaux médias d'un côté, et publicité dans les médias traditionnels de l'autre. La publicité payante n'est pas morte. J'en veux simplement pour preuve que les business cases de Google et Facebook sont basés sur la publicité payante… Comme je l'explique, plus fondamentalement, des dizaines d'études scientifiques ont été publiées sur le rendement des campagnes publicitaires. En moyenne, une augmentation de 1% du budget publicitaire se traduit par une hausse de 12 points de pourcentage des ventes à court terme et de 22 points à long terme. 
 
Dernière question du journaliste, pour l'anecdote, lors de votre entretien avec Van Thillo, il évoque sa succession, il dit qu'il a déjà quelqu'un en vue, quelqu'un en interne… Vous a-t-il donné le scoop ?
 
(sourire) Non. Evidemment. Il précise d'ailleurs que personne ne sait qui c'est, même pas son conseil d'administration. 



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