Au moment de sa nomination chez Proximus, il y a un peu plus d’un an, Dominique Leroy, la CEO du groupe, pointait « son esprit agile et son large panel d’expériences en marketing, finance et stratégie dans le secteur des médias comme des télécoms, sa connaissance et sa compréhension très approfondies des modèles économiques et des dynamiques de marché de ces secteurs ». A l’évidence, ces expertises se retrouvent toutes en toile de fond de l’entretien, court mais intense, que Guillaume Boutin nous a accordé il y a quelques semaines.
Un entretien au cours duquel le Chief Consumer Market Officer, membre du Comité Exécutif, évoque le devenir de Proximus, l’accélération de sa transformation digitale et, plus largement, son rôle dans l’écosystème local.
Cela fait un peu plus d'un an que vous avez rejoint Proximus. Quel regard portez-vous sur notre marché, en tant que marketer ? Globalement et plus précisément par rapport à votre secteur d'activité ?
Ce qui m'a d'abord frappé, c’est la qualité des services proposés par l'ensemble des opérateurs. C'est un constat que je fais : sur le mobile et l'Internet notamment, la qualité de l'offre est nettement moindre en France.
Par ailleurs, je suis arrivé à un moment où il y avait un challenge sur les niveaux de prix des services télécom. Lequel perdure et est même renforcé par cette volonté d'accueillir un quatrième entrant… Je pense qu'il y a là une erreur d’appréciation, sachant que le marché est déjà segmenté : en fonction du niveau de service qu’il souhaite, le consommateur peut obtenir des niveaux de prix qui sont assez comparables à ceux de la France. D'ailleurs, lorsque l'on se penche sur les ARPU moyens en Belgique et que l'on compare à ce qui prévaut sur des marchés censément plus concurrentiels comme la France, on s'aperçoit que les niveaux sont assez équivalents.
Le troisième élément est lié à l’écosystème créatif belge. La qualité des productions et des chaînes locales, qu’elles soient flamandes ou wallonnes, avec des groupes médias très fortement enracinés, participent du rayonnement de la Belgique. Il y a une force créative, une capacité de création, que je sous-estimais à mon arrivée. Malheureusement, cette richesse est mal exposée dans nos interfaces ; ces créations n’arrivent pas à trouver leur place dans les services que nous proposons, et pour le coup, je parle de tous les opérateurs, pas seulement de Proximus. D'où les réflexions que nous avons entamées avec d’autres partenaires pour œuvrer au rayonnement de la culture locale au travers de nouvelles interfaces, de nouvelles expériences utilisateurs ; un "Netflix belge" comme on l'entend parfois, pour simplifier.
En résumé, j'ai découvert un marché particulièrement riche, dynamique et intéressant. Que des bonnes surprises donc, compte tenu des enjeux et des défis que nous devons relever.
Dans une interview accordée à Trends cet été, vous disiez en substance que vous aviez hérité d’une stratégie. Qu’est-ce que cela sous-entend ?
Ce que j’ai dit à Trends est un peu différent. J’ai dit qu’il y avait des éléments, des "blocs" établis avant mon arrivée, sur lesquels je pouvais m’appuyer. Il faut se rendre compte que la fusion des marques Belgacom et Proximus est finalement assez récente. C’est une énorme transformation que de fusionner deux activités, deux marques, deux façons de faire, deux cultures et de les mettre ensemble pour créer une offre unique. Et tout cela date d’il y a trois ans à peine.
Parmi les éléments qui existaient avant mon arrivée, il y a notamment la stratégie de segmentation entre les marques Scarlet et Proximus. Mon rôle a été d'accélérer cette stratégie. Il y a des gens qui préfèrent ce qu’on appelle des offres "no-frills" (offres réduites à l'essentiel, ndlr.), qui leur permettent d’obtenir un meilleur prix, plutôt que le service et l’accompagnement que peut offrir une marque premium comme Proximus. Cette segmentation entre nos marques nous permet de nous adresser à des clients qui sont très différents et de nous adapter à des besoins qui le sont tout autant.
Ensuite, il y a tout ce que nous avons entrepris de créer : la stratégie sur les contenus, l’agrégation, ce rôle de curateur éclairé que nous voulons devenir… C’est quelque chose de nouveau, que nous allons déployer.
Mon sujet, c’est la modernisation de nos propositions. En témoigne notre nouvelle offre Epic vers les millennials, qui rafraichit totalement la manière dont on s’adresse à cette tranche de population et qui a connu un très bon démarrage. Mon enjeu, c’est aussi d’accélérer la transformation vers le digital, parce que le monde est digital.
Notre concurrence, ce n’est pas uniquement Telenet, VOO ou Orange. Notre concurrence est sur l’ensemble des applications qui se trouvent autour des app My Proximus ou Proximus TV. Je nous compare à des marques comme Amazon, Bol.com, Spotify, Apple Music, etc. ; je nous compare à l'expérience Belfius, qui est formidable… C’est l’objectif : faire partie de cette famille, tant en termes d’expérience que d’intérêt pour l’utilisateur. Nous voulons devenir le compagnon numérique des Belges, au même titre que Netflix l'est pour le contenu ou Waze pour la voiture, par exemple. L’enjeu est là : faire partie des applications indispensables, être parmi les dix appli que l'utilisateur utilise régulièrement sur son smartphone… Parce que l’accès en tant que tel devient de plus en plus une commodité, parce que l'ubiquité est aujourd'hui le minimum olympique, nous devons aller beaucoup plus loin.
Cela vaut aussi pour le segment des petites entreprises : ce qui intéresse un entrepreneur, c’est d’être certain de ne pas se faire hacker, de ne pas voir ses données piratées ; que quelqu’un s’occupe de sa présence sur le Web, de ses contacts Facebook, de ses campagnes marketing digitales… Il y a une réflexion d’ensemble sur notre pertinence dans l’accompagnement digital de nos clients, grand public ou professionnels. Nous avons clairement un rôle à jouer en la matière.
Proximus s’est toujours refusé à produire du contenu. C’est quelque chose qui est immuable ou bien cela pourrait évoluer ?
La production de contenu n’est pas notre métier de base.
Il y en a d’autres qui le font, comme Telenet, par exemple…
Telenet vient de la télévision. Nous nous ne venons pas de ce monde-là. Du reste, comme vous le savez, les chaînes de télévision achètent de plus en plus de productions externes qu'elles agrègent. Je pense que dans la vision de demain, le rôle de l’opérateur sera un peu similaire au niveau de l'agrégation, de la curation sur les productions.
Je pense que nous avons beaucoup plus de valeur à créer pour l’écosystème belge en étant très fort dans l’exposition et la recommandation. Nous devons nous appuyer sur les contenus existants pour les "repackager" et créer une ligne éditoriale en phase avec les valeurs de Proximus. C'est ainsi que nous deviendrons un média. Avec une vision sur le monde, sur la société, en choisissant les thèmes que nous avons envie de mettre en avant. Et ce, bien sûr, en accord avec les chaînes qui diffusent ces contenus, parce que ce sera aussi un formidable moyen d’exposition pour elles. C’est ce que nous voulons faire.
En soi, il y a déjà suffisamment de talents locaux en Belgique sur la production de contenu, et je ne vois pas ce que nous pourrions apporter comme valeur ajoutée à ce niveau.
Avez-vous déjà entamé des discussions avec les diffuseurs locaux ?
Bien sûr. Les chaînes sont nos partenaires et nous interagissons en permanence avec elles. Le sujet, c’est la manière dont l'expérience de consommation va évoluer. Il faut que cette évolution soit aussi vertueuse pour elles que pour nous. L’objectif à atteindre, c’est que le consommateur choisisse la plateforme de consommation belge plutôt que la plateforme Netflix, ou YouTube, ou le piratage… Nous avons un intérêt commun à ce que la totalité du temps de cerveau des consommateurs vienne sur notre plateforme locale.
Pour en revenir à l'arrivée annoncée d'un quatrième opérateur, Scarlet est-elle appelée à devenir une marque encore plus présente dans cette configuration ?
Nous allons en effet de plus en plus développer et accélérer cette vision multi marques. Nous avons Proximus, Epic et Scarlet, chacune s’adresse à des cibles très différentes…
Vous considérez Epic comme une marque ?
C’est une proposition segmentée, une "sub-brand" avec un univers et des codes de communication qui lui sont propres, encapsulée sous l'ombrelle Proximus.
Une question à propos de la compétition d'agences menée actuellement. Le fait de vouloir rassembler les expertises au sein de ce qu'on appelle un "écosystème", va-t-il impacter la manière dont vous travaillez à l'interne ?
C'est le cas. Cela fait six mois que nous discutons sur un nouvel opérationnel Proximus. Nous ne pouvions pas demander aux agences de changer leur façon de faire si nous ne changions pas nous-mêmes. Il faut que nous adaptions notre organisation pour avoir une vision intégrée entre création, média et digital. C'est quelque chose d'un peu nouveau tant pour nous que pour la plupart des agences, quelque chose d’un peu disruptif par rapport à la façon dont elles travaillent aujourd’hui.
Comment cet écosystème sera-t-il rémunéré ?
C'est trop tôt pour l'évoquer. C'est quelque chose que nous devons encore construire. Nous n'en sommes pas à ce stade dans le déroulement du pitch.
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