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Forrester incite les holdings publicitaires à revoir leur business model

Mercredi 12 Septembre 2018


Forrester incite les holdings publicitaires à revoir leur business model
L’entreprenariat créatif peut-il sauver le business model des agences de communication ? Ainsi s’interroge Ted Schadler, VP Principal Analyst chez Forrester, sur le célèbre blog de son employeur, suggérant déjà que notre modèle (ou plus précisément celui des holdings publicitaires) serait dépassé, et qu’il en irait de notre survie. Poser la question serait déjà y répondre, comme dirait l’autre, et le terme "créatif" est à prendre ici au sens large. Mais d’où vient le danger ? Et quels sont les éléments historiques ou environnementaux qui devraient pousser les patrons d’agences - au niveau global - à revoir leur façon d’opérer ?

Avec l’aide de ses collègues Jay Pattisall (Analyste spécialisé en CMO) et Keith Johnston (Research Director), l'analyste de Forrester, Ted Shadler, a tenté d’investiguer les raisons ayant « causé les drames financiers de grandes holdings publicitaires (le tout résumé dans le rapport joliment intitulé "Agency Holding Companies Need A Brave New Business Model", paraphrasant Huxley et disponible sur le site de Forrester). Ceci alors que, selon les intéressés, les boîtes de consultance comme Accenture ou Deloitte voient « les revenus de leurs expériences d’agence monter en flèche ». 


 

Les agences doivent devant réinventer leur modèle en plaçant l’annonceur au centre, suggère Forrester.




Il semblerait trop court de répondre que les agences ont réagi trop lentement pour embrasser littéralement les shifts des services de marketing vers un rôle plus expérimental et "transformationnel". A noter qu’on ne parle donc pas - pour une fois ! - du digital et de ses vagues successives, où les agences sembleraient avoir réussi leur adaptation, mais bien d’un souci dans l’élévation du niveau des services. La réponse est multiple et complexe, et l’on va devoir chercher le pourquoi du pourquoi.

Tout d’abord, il y aurait une tendance fâcheuse de la part des marques à internaliser de nombreuses prestations publicitaires. La raison serait que la pression sur ces budgets devient insupportable, laissant par ailleurs les consultants mettre progressivement la main sur les techniques à valeur ajoutée et haute marge. Au milieu, des agences pour lesquelles le gâteau devient franchement diététique, devant réinventer leur modèle en plaçant l’annonceur au centre, nous suggère Forrester. Un consultant également, en dehors de son activité de base en étude, qui serait passé du côté pas sombre de la force pour aider les publicitaires 3 .0. Jusqu’ici, pas de surprise ni de bonne nouvelle. Il faudrait réarchitecturer notre raison d’être, et dans cette optique Forrester nous encourage : « We have identified a path to partnership ». Une promesse portée par les résultats d’une étude de fond auprès des décideurs.

Un état des lieux critique

Première trace sur le chemin de la rémission : comprendre la distance entre les priorités business d’un CMO d’aujourd’hui et l’objectif, le fonctionnement d’une agence de pub. Voulant dire, au-delà de la construction de marques, de leurs images et la production de leurs communications, que les CMO et leurs équipes deviennent responsables des ventes et de la valeur des consommateurs acquis à la marque. Ils n’en demandaient pas autant, il y a 10 ans d’ici, et la pression est à présent reportée sur les agences dites traditionnelles. Sans réaction suffisante ou suffisamment rapide, ces dernières se feraient même attaquer sous cinq angles, et si vous ne le ressentez pas, ce serait sans doute pour le décalage temporel et géographique dont bénéficie souvent les petits marchés. Donc accrochez-vous, méditez ceci et revenez sur vos plans 2019.

> Intégration de services marcom chez l’annonceur : 64% des personnes interrogées déclarent avoir eu recours à cette démarche, soit 52% de plus qu’à la décennie précédente. Le tout pour une économie estimée à 30%.

> Les annonceurs recherchent de façon toujours croissante des partenaires pouvant les aider à implémenter des stratégies véritablement "client-centric", et uniformément efficace dans plusieurs régions ou continents. Et les agences capables d'assumer cela ne seraient pas nombreuses du tout : « Scale is not realistic with the current agency structure ».

> Le coût du média, malgré les pressions et négociations liées à cette activité, continue à augmenter. Notamment par l’accroissement du nombre de possibilités et la complexification du service. Résultat : les agences, volontairement ou non, jouent sur le discount, ce qui n’est bon pour personne à terme.

> Les sociétés de conseil en management attrapent une partie des services les plus intéressants à tous points de vue, à l'exemple d'Accenture Interactive qui affiche 50% de croissance en 2017 et $4,4 milliards de revenus. L’explication du succès de ces consultants serait l’angle attractif de leur crédit en accompagnement de la transformation. Manifestement oui, ils transforment.

> Plus subtil, le nombre de stakeholders qui touchent au marketing, et à ses contenus comme à ses budgets, aurait fameusement augmenté depuis quelques années. Tout est média, tout sera pub (notamment le data et l’IT), et de ce fait, le contrôle des investissements serait plus difficile. Sauf pour le procurement mettant son nez partout et plus souvent qu’avant, ce qui n’est pas non plus une bonne nouvelle pour les agences.Ceci, c’était pour les soucis qui gravitent autour des CMO. Avant de passer aux solutions concrètes, voyons aussi, d’après cette étude Forrester toujours, ce que les grandes holdings publicitaires ne font pas comme il faut. 

 

Pour Martin Sorrell, ex CEO de WPP, ce n'est pas tant la question de changer les holdings publicitaires pour plus d'intégration qui importe, mais la vitesse qu'elles voudront bien imprimer à ce changement.




Au niveau du globe, que ce soit chez Dentsu Aegis, Havas, Interpublic, MDC Partners, Publicis, Omnicom ou WPP, on constate l’arrivée de nouveaux top managers dont la mission semble être focalisée sur la consolidation et la construction d’activités liées au data. Ce ne serait pas assez. Car ces efforts ne suffiraient pas face à des problèmes devant être résolus en parallèle - suggérant que nous n’y sommes pas encore. En voici la liste : 

> Changer le business model, déjà sur le plan des revenus financiers. Encore basé sur le média, la production et certaines opérations, ce flux reste exposé aux menaces de (non) transparence, de l’automatisation croissante, et des effets pervers de la concurrence. 

> Un fonctionnement trop rigide des ressources humaines : on parle beaucoup d’agilité et de flexibilité, mais agir serait mieux. Les CMO ont besoin de compétences spécifiques n’importe quand et surtout n’importe où. Ce n’est pas simple, mais en même temps la génération montante ne demande qu’à bouger. Où le matching ne réussit-il pas ?

> Elargir la créativité et le rôle conseil à un vrai accompagnement pour le business. Le focus des CMO étant les ventes et la croissance en général, il est attendu de l’agence qu’elle parle de distribution, de développement de produits, de nouvelles cibles, etc.

Des pistes de solutions pour les Mad Men de demain

Paraphrasant le titre du dernier livre de Wim Vermeulen, qui s’inscrit pas mal dans la transformation difficile de nos métiers, évoquons ce que les holdings du futur devraient idéalement mettre en place :

> Des teams clients "agiles" : comme pour quelques autres points, les lecteurs trouveront ce sujet un peu bateau ou convenu, et tant mieux. Comme évoqué plus haut, les annonceurs demandent de plus en plus de flexibilité à différents points de vue. Ce qui serait crucial, c'est l’adaptativité des compétences en fonction des phases d’une stratégie ou des régions. Ici, ce n’est pas tant la mobilité géographique dont il est question, mais l’agilité des compétences. A nouveau, les jeunes préfèrent fonctionner par mission à court terme que par CDI dans un job description étroit, la rencontre devrait être possible.

> De vraies pratiques globales : inutile de préciser que les consultants excellent dans cette matière. Le conseil de Forrester aux agences serait de dépasser la simple mise en place de technologies et de services liés aux data et les compétences médias, pour mettre en place des expertises en consulting, marketing de performance et implémentation de technologies en marketing. 

> Avoir une présence de marque cohérente. On peut pas le dire mieux, pour des sociétés dont c’est pourtant le boulot : « L'ère des réseaux composés de centaines d'agences et de cultures tribales est fini ». Autre coté paradoxal, le fait que les annonceurs veulent « moins de contacts différents, pour résoudre des problèmes plus larges ». Mais il faut faire avec, et pour y parvenir, cela ne semble pas si compliqué sur papier - ou à l’écran : réduire le nombre de marques. La tendance serait déjà en route sur le plan des structures et des "masterbrands" (citons les Publicis One et Havas Village) mais pas assez rapide, comme évoqué en introduction.

Passons au plan d’action

Pour réussir à mettre en place ce qui précède, Forrester propose trois points d'action de base, qui devront bien sûr s’accompagner d’actions sur-mesure selon les groupes. Disons que ce sont trois pré-requis sans lesquels l’évolution vers un nouveau modèle stratégique ne serait pas réalisable :

 > Installer un nouveau genre de leaders. Et c’est bien de commencer par parler des dirigeants. Même si ce n’est plus tendance, les patrons continuent à influer sur la totalité de l’entreprise, ici les réseaux d’agences, jusqu’à en être parfois l’emblème interne et externe. On nous les suggère avec "un set de compétences multi-dimensionelles", contenant entre autres des capacités en business strategy, en conception créative, et doté encore d’une « perspicacité technologique riche ».

> Mettre à plat le système des incentives financiers. Autre pierre angulaire d’une bonne gestion : le caractère raisonné et équilibré des revenus. On les voit plutôt provenir d’un bonus sur les outcomes (bénéfices finaux d’une activité) que provenant d’une comptabilité bureaucratique des heures prestées. A savoir, plus concrètement, d’incitants basés sur la performance - qualitative et quantitative - des agences, et très logiquement sous un agreement avec le client. Attention, on ne parle pas "on top", mais de la rémunération principale.

> L’intégration effective des nouveaux services : sans trop se répéter, il s’agit donc du data analytics, de la consultance et des services purs de marketing qui doivent s’ajouter de façon cohérente au core business des agences (création, production et média). D’après l’étude, le plus évident et potentiellement le plus simple, sera de procéder en "layers", ou en lasagne si la métaphore éclaire, dont les couches supérieures seraient bien entendu les prestations à plus haute valeur ajoutée, selon les nouveaux besoins décrits des CMO.

 

 

Tous différents, tous intéressants


Forrester n’a pas hésité à citer les noms des grandes holdings auprès des CMO interrogés, histoire de collecter les perceptions ressenties pour spécifier les points de son analyse, et c’est tant mieux. Nous tentons l’exercice délicat du résumé du positionnement subjectif de ces réseaux finalement peu nombreux. A noter qu’aucun de ces groupes ne serait comparable, et tous resteraient bien différenciés après leur future transformation. Sir Martin Sorrell qu’on ne présente plus, joue son rôle de franc-tireur devenu habituel et veut faire peur à tout le monde en prévenant : « The speed of the holding company to become more integrated and how far and fast you are willing to go is critical. » Ce n’est plus tant le changement qui compte mais sa vitesse. 

Dentsu Aegis Network : la maison du data-driven marketingintégré à large échelle. Plutôt pas mal au vu des consignes précédentes. Et pour justifier la promesse de Dentsu, l’évocation de M1 : un outil racheté en 2016 nommé Merkle et correspondant à une énorme base de données aux multiples applications stratégiques. Une source qui est censée répondre en 2019 aux fameuses attentes globales des CMO, notamment comme solution à la fragmentation des marchés.

Havas : « An entertainment culture built to advertise ». Difficile à adapter dans la langue native dugroupe, nous devons interpréter cette image comme en lien avec les autres activités connues (film, musique, jeux, loisirs, production de contenus…). Orientation proposée et sans surprise à cet assemblage de services : passer d’un modèle hollywoodien (sic) à une offre plus généraliste et élastique, toujours en lien avec les affinités des annonceurs globaux. Dont certains seraient clairement visés par Havas, ceci en passant par la consolidation de nombreuses sous-marques et de son P&L pour atteindre à une marque unique et (plus) forte.

Publicis : l’autre acteur français serait une société globale de marketing technology. Une définition intéressante et dont le concept Publicis One séduit forcément les décideurs intercontinentaux. Encore faut-il délivrer et d’après l’enquête, Publicis n’y serait pas encore tout à fait, nécessitant comme ses confrères encore de la consolidation d’expertises en overlap, tout comme certains P&L. Ceci à l’instar Publicis Media et de ses agences, dans l’optique « de réduire la complexité de l’assemblage cross-fonctionnel des teams et booster le speed-to-market ». Voilà qui est précis mais comprenne qui pourra.

IPG : serait une plateforme de marketing global capable « d’énergiser toute agence ». Une jolie définition mais virtuelle, car l’organisation devrait encore combiner sa nouvelle infrastructure de services médias, technologiques et relevant du data analytics- composés d’Axiom, Cadreon, et MediaBrands - avec son « pédigrée créatif ». Ceci pour en faire un bloc cohérent et efficace, dans la perspective précise « d’aider les annonceurs à mieux engager les consommateurs devenus plus exigeants ». Et donc en effet, à chaque groupe son petit challenge !

Omnicom : malgré un positionnement tout aussi prometteur (« a full-suite marketing network), la holding de DDB, BBDO et TBWA (entre autres) détient aussi sa to-do list. Ses patrons devraient « continuer sur le chemin de la restructuration des services diversifiés » dans une vraie logique de compétences marketing globales, « connectées aux meilleurs talents que l’on peut trouver à travers le réseau ». Par ailleurs, Omnicom devrait encore ajouter une couche de digital pour bétonner son offre en programmatique, performance marketing, consultance et expérientiel.

WPP : last and not least, un groupe qui se définit (à l’externe) comme offrant des solutions marketing globales et end-to-end. Un peu trop beau pour être aboutie, cette promesse nécessiterait au préalable que cette méga-holding puisse « dissoudre ses marques d’agences, visant à simplifier et rendre plus accountableson offre ». Ce qui devrait faire passer leur nombre de pratiquement 400 sociétés à quelques douzaines – un chiffre qui reste impressionnant ! En évitant la perte de quelques talents et des crises identitaires, c’est à ce prix que WPP pourra assumer pleinement cette idée perçue d’un réseau planétaire à services complets.

 



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