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Cinq enjeux majeurs pour le Retail

Mardi 10 Juillet 2018


Cinq enjeux majeurs pour le Retail
Les temps changent. Et ces changements frappent de plein fouet le commerce de détail. La digitalisation et l’élargissement d’échelle provoqué par une grande vague de consolidation ont entièrement changé la donne. MM a interrogé cinq spécialistes de premier plan sur cette évolution et les principaux défis à relever par le secteur au cours des prochaines années. 
 
Pauline Neerman (Rédactrice en chef de RetailDetail et co-auteur du livre "The Future of Shopping"), Pierre-Alexandre Billiet (CEO de Gondola), Gino Van Ossel (Professeur Retail & Trade Marketing à la Vlerick Business School), Benoît De Saedeleer (Head of Strategy & Innovation chez ACT Altavia) et Peter Vande Graveele (CEO Benelux de Serviceplan) épinglent pour nous cinq enjeux majeurs. 
 
Enjeu n° 1 : l’e-commerce
 
Le nombre de personnes faisant leurs achats en ligne croît de façon exponentielle. Aujourd’hui, le commerce électronique représente déjà plus de 20% du chiffre des entreprises belges. Un sondage mené par SD Worx en 2017 révèle que 62% des commerçants belges possèdent un site marchand. Par ailleurs, 60% estiment que les acteurs qui n’investissent pas dans l’e-commerce auront des problèmes. Mais quel est l’impact effectif des achats sur Internet ?
 
Gino Van Ossel : L’e-commerce nous place soudain dans une situation inédite. En principe, tout un chacun peut investir le marché et jouer rapidement un rôle international : regardez donc Bol.com, Zalando, Amazon, etc. Pour les détaillants, par contre, il n’est pas aisé d’opérer cette transition digitale. Ils ne peuvent pas se débarrasser du jour au lendemain de leurs points de vente et de leur personnel. C’est ce que l’on constate aujourd’hui dans tous les secteurs du retail. La vitesse du passage au digital et l’impact de celui-ci varient toutefois d’un secteur à l’autre. Dans l’alimentation, par exemple, le mouvement n’est pas très prononcé : les ventes en ligne ne représentent que 2% du chiffre des supermarchés. En revanche, le multimédia s’est digitalisé à vive allure. Bref, l’impact de l’e-commerce dépend fortement du secteur.
 
Pauline Neerman : La digitalisation est un catalyseur à l’impact immense. C’est une quatrième révolution industrielle. Et elle est loin de se limiter à l’e-commerce. Elle provoque la chute des frontières et met en contact des gens du monde entier. Le résultat est une transparence incroyable, une facilité d’accès à la connaissance et à l’information qui rend les consommateurs beaucoup plus critiques en termes de prix et d’offre. Nos habitudes d’achat ne se basent plus sur l’offre en magasin, mais sur notre propre identité : qu’est-ce qui me convient ? L’e-commerce est la réponse donnée par le retail à cette évolution. En combinant magasins physiques et Internet, une entreprise peut attirer les consommateurs et leur faire voir ce qu’elle peut leur apporter. L'e-commerce ne signe donc pas l’arrêt de mort du magasin classique, mais modifie le rôle joué par celui-ci. Le point de vente se convertit en showroom et lieu de rencontre où l’on peut offrir des services aux gens et où l’on entre en relation avec les clients pour leur donner des conseils. Le grand défi pour le détaillant est de parvenir à intégrer parfaitement monde physique et monde virtuel.
 
Peter Vande Graveele : La vitesse et la quantité des changements provoqués par la digitalisation peuvent effrayer. Mais la peur est mauvaise conseillère. Il ne faut pas craindre les nouveaux acteurs comme Amazon. Au contraire, il s’agit de s’intéresser à ce qu’ils font de bien. Copier n’est pas toujours mauvais. On doit apprendre des grands. Comment s’y sont-ils pris à leurs débuts ? Depuis trois ans, nous menons une étude sur les marques belges auprès d’un panel de 3.500 ménages à l’aide d’un outil en ligne. Ces données sont analysées pour évaluer deux paramètres. D’abord, le share of walletà l’aide d’informations comme les données boursières, les résultats annuels, la part de marché... Ensuite le share of soul, c’est-à-dire la relation du client à la marque. Ce share of soulou lien émotionnel a été un peu perdu de vue par les détaillants. Comment Amazon a-t-il a réussi à se développer autant ? Parce qu’il s’est mis à l’écoute des consommateurs pour connaître leurs attentes en matière de produit et de livraison. Si tu ne viens pas au retail, le retail viendra à toi...
 
Enjeu n° 2 : mettre un terme à la guerre des prix
 
Le retail est une branche d’activité aux faibles marges bénéficiaires. Et la guerre des prix pour attirer les consommateurs augmente encore la pression. La solution adoptée par le passé, qui consistait à créer des volumes plus importants par l’élargissement d’échelle et la consolidation, a atteint ses limites. Quelle démarche adopter aujourd’hui ?
 
Pauline Neerman : Seul un acteur peut être le meilleur marché. Si tout le monde aspire à l’être, cela crée une pression qui devient intenable à terme. Comment faire pour échapper à ce cercle vicieux ? Tout simplement en faisant mieux plutôt que moins cher. Tout se déroule en vagues. On s’est retrouvé face à une obsession de vouloir absolument offrir le meilleur prix. On a créé ainsi de mauvaises habitudes chez les clients. Il est nécessaire d’opérer un changement de mentalité. Le meilleur prix est un prix juste. Ce changement est en cours actuellement. C’est ce qui explique le succès du bio, des articles d’occasion, de la chaîne courte, des magasins sans emballage... Ce n’est pas l’option la moins chère, mais les consommateurs la choisissent délibérément. Le prix le plus bas n’est donc pas la panacée.
 
Pierre-Alexandre Billiet : L’écosystème du retail, avec les relations entre détaillants, producteurs, et consommateurs, est détraqué. C’est ce qui explique le développement si rapide de l’e-commerce... Mais il s’agit d’une conséquence de ce déséquilibre, et non d’une cause. A vrai dire, ce sont les détaillants eux-mêmes qui ont propulsé l’e-commerce. Quand on s’intéresse aux écosystèmes biologiques et que l’on examine comment la création et l’extraction de valeur s’y produisent, on s’aperçoit qu’il se passe la même chose dans le système de valeurs du retail. Blokker, par exemple, est une entreprise qui n’a jamais créé de valeur, mais a misé entièrement sur l’extraction de valeur : acheter en grandes quantités à l’étranger pour revendre directement plus cher dans des pays plus riches. Sans prendre la peine de valoriser les produits en termes de durabilité, de design ou d’image de marque. À l’autre extrême, on trouve certaines associations de détaillants ou coopératives avec un lien très fort entre la production, la distribution et la consommation. On a affaire à des communautés, telles que "La Ruche qui dit Oui !". Quand se produisent ces vagues de M&A ? Quand la propre création de valeur, la croissance organique, est trop limitée. Il faut alors générer de la valeur en prenant de l’ampleur. C’est déjà un signal que les consommateurs veulent autre chose. 
 
On voit aujourd’hui que certains grands distributeurs ont des problèmes après avoir procédé à cet élargissement d’échelle : ils doivent produire et vendre de très grandes quantités, disposer de nombreux points de vente, mais ils ne parviennent pas à accroître leurs marges. Ils n’ont pas accès à cette création de valeur. Aujourd’hui, les petites entreprises sont en mesure de créer de la valeur, soit individuellement, soit au sein de groupements réduits. Le contexte économique leur est favorable. Si le taux d’intérêt augmente, il sera beaucoup plus difficile de lancer sa propre entreprise. Il faudra alors développer d’autres modèles. Chaque vague de M&A - dans tous les secteurs - marque la fin d’une forme de croissance organique. Cela veut dire que les consommateurs sont ouverts à la nouveauté, voire l’appelle de leurs vœux. L’écosystème s’adapte à leurs attentes. Un retailer qui souhaite garantir le bon fonctionnement de son entreprise doit donner autant d’importance aux consommateurs qu’aux fournisseurs.Sans oublier le rôle de la personne au sein de ce système. C’est l’antidote que le retail devra mettre au point. 
 
Enjeu n° 3 : fermeture de magasins ?
 
Ces cinq dernières années, quelque 10.000 points de vente ont déjà fermé leurs portes en Belgique. Et ce n’est pas encore fini selon Jorg Snoek, fondateur de RetailDetail : un commerce sur cinq devrait encore disparaître au cours des prochaines années. Des 80.000 points de vente actuels en Belgique, il ne devrait en rester à terme que 50.000. N’est-ce qu’une sombre prédiction ou va-t-on réellement assister à cette hécatombe ? 
 
Gino Van Ossel : Tous les acteurs du retail présentent une caractéristique commune qui leur a permis pendant des années de tenir tête à la concurrence : un réseau de magasins avec un personnel très nombreux. Autrefois, on ne pouvait pas se forger une place sur tel ou tel marché sans posséder de magasins. Or, à l’ère de l’e-commerce, c’est précisément cet aspect qui entraîne des frais fixes considérables et réduit la flexibilité. Il est difficile de prédire ce que l’avenir nous réserve. Selon certains scénarios, par exemple, 30% du chiffre d’affaires de la mode en Belgique procèdera des ventes en ligne d’ici 2020. Les gens essaieront les vêtements chez eux, au détriment des boutiques. 
 
Benoit De Saedeleer : Ce qui autrefois était un avantage est devenu aujourd’hui un inconvénient. Trop de poids mort. Diminuer de taille n’est pas facile et fermer des magasins est une mauvaise publicité. Comment réaliser sans répercussions négatives la transition de l’ancien modèle, avec le plus possible de magasins disséminés un peu partout, vers le nouveau modèle ne nécessitant plus une présence physique ? Il ne s’agit pas de réduire ses activités ou de fermer tout simplement des points de vente, mais bien de changer de mentalité. Une stratégie de retail efficace demande de placer le bon magasin au bon endroit en se basant sur une connaissance approfondie des besoins et attentes des consommateurs. Il faut se forger une identité forte et reconnaissable. Voilà la clé pour réussir dans le secteur. Techniquement parlant, tout est possible, à condition d’opérer les bons choix.
 
Peter Vande Graveele : Pourquoi encore conserver des magasins ? Telle est la question. Les détaillants sont trop préoccupés par eux-mêmes et par la concurrence et trop peu par les consommateurs. Certains acteurs ont prêté une oreille attentive à ceux-ci, d’autres non. Pour citer un exemple positif : voyez comment Colruyt s’y prend. Le groupe a parfaitement compris ses clients et diversifie par enseigne. Que doivent faire les détaillants ? Connaître les différentes catégories de consommateurs, et pas seulement les plus de 55 ans qui font leurs courses entre 9h et 17h. Prix, confort, facilité : voilà des avantages que les actifs trouvent plus dans l’e-commerce que dans les magasins physiques. Ce qui manque, ce sont les services. 
 
La guerre des prix contraint à de telles économies que les consommateurs ne peuvent compter sur pratiquement aucune aide. La diminution des contacts avec les clients nuit à la relation, qui peut se transformer en aversion. Et tout le monde fait du marketing de contenu, sous forme de bouche à oreille : les gens font part de leur mauvaise expérience d’achat à leur entourage, un phénomène encore amplifié par les réseaux sociaux. Le secteur du détail sous-estime grossièrement les expériences et contacts en magasin. On ne peut négliger l’atout de proximité ! L’expérience de marque ne se limite pas à des campagnes et actions conçues par le siège central. Qu’est-ce qui rend le magasin du coin si attractif ? Le fait que le commerçant vous connaisse et tienne compte de vos besoins spécifiques. La mentalité de l’épicier d’antan, voilà ce qui enthousiasme les gens. Or, sans cet enthousiasme, pas de fidélisation. C’est pourquoi les détaillants doivent faire des choix. Il est impossible de satisfaire tous les consommateurs. Une part de marché de 100% est une utopie. Qui sont vos clients, quelles sont les choses importantes à leurs yeux ? 
 
Il ne suffit pas de connaître les données ; il faut aussi tenir compte des comportements de ces clients et adapter ses dispositifs en conséquence. Colruyt l’a parfaitement compris. Ses clients sont des consommateurs avertis en quête de bonnes affaires et de commodité, mais qui ne dédaignent pas non plus les grandes marques. Ils n’accordent pas d’importance à l’expérience d’achat, si ce n’est que celle-ci doit être efficace... C’est à ce profil que le groupe a entièrement adapté son modèle. La question n’est plus : combien de magasins, mais lesquels.
 
Gino Van Ossel : La disparition d’un certain nombre de magasins est inévitable.C’est pénible, mais aux grands maux les grands remèdes. Quand les choses vont mal, il vaut mieux opter pour une douleur intense mais brève pour garantir ensuite un prompt rétablissement. Prenez le cas de la Fnac : l’enseigne revient de loin, mais a réussi sa transition. Autre exemple parlant : Brantano. Arrêtez les frais et rebondissez, voilà une logique gagnante. La laborieuse restructuration d’un groupe comme Carrefour se solde par une image négative. Les consommateurs se rendent compte qu’il subit revers sur revers. Il faut tout faire pour sortir au plus vite de ce guêpier. 
 
Enjeu n° 4 : la personnalisation
 
"Personnalisation" est le nouveau mot magique dans le retail. Il ne s’agit pas seulement d’offrir des produits personnalisés ; l’expérience client doit aussi devenir du sur-mesure. Un détaillant qui parvient à offrir des contenus personnalisés de qualité dans un contexte adapté et au bon moment pourra réaliser une hausse de ses recettes allant jusqu’à 10%, selon une étude menée par le Boston Consulting Group. Reste à savoir si ce mode de distribution, beaucoup plus complexe, est réalisable.
 
Pierre-Alexandre Billiet : Les consommateurs demandent en effet du sur-mesure.Dans le cas de Nike, 25% des chaussures vendues sont personnalisées.Et ce phénomène va toucher tous les secteurs. Le principal défi à relever demain sera de définir l’équilibre entre la consommation de masse et la consommation individualisée. Dans 10 ans, nous aurons du mal à croire que nous achetions tous auparavant les mêmes produits. La logique One size fits all n’aura plus droit de cité. 
 
Cette diversification est déjà en cours, avec l’IA et la blockchain pour adapter l’appareil de production à ces nouvelles attentes. Elle s’oppose à la surproduction qui fait le succès d’enseignes comme Action. Elles se basent sur l’inefficacité des marques qui produisent trop et liquident leur stock dispendieux avec une valeur comptable de 0 EUR. C’est le modèle push que nous utilisons encore en 2018, un modèle dont tout le monde sait qu’il est dépassé. En Belgique, le low-end retail réalise actuellement un chiffre d’affaires d'un milliard, mais l’absence de croissance organique finira par mettre un terme à cette inefficacité. La croissance est d’environ 0,5%, les producteurs et détaillants ne pouvant pas vendre davantage. En misant sur la personnalisation, ils pourront accroître leur efficacité. Ils troqueront alors le modèle push contre un modèle pull. La question clé est de savoir ce que l’on peut intégrer à ce modèle et personnaliser et ce qui continuera à relever de la production de masse.
 
Pauline Neerman : Pour les achats fonctionnels, on s’attelle à créer des solutions permettant de ne plus devoir se rendre soi-même au magasin. Amazon planche notamment sur des appareils connectés qui passent commande à votre place. On peut aussi citer le réfrigérateur de Samsung qui se remplit tout seul ou les filtres à eau de Brita qui indiquent quand ils doivent être remplacés et qui sont alors livrés avec vos autres commissions grâce à la formule d’abonnement d’Amazon. Aux Pays-Bas, on trouve déjà le service de courses Stockon, qui livre à domicile des produits en vrac via PostNL. 
 
Des plateformes d’e-commerce telles qu’Amazon, Google ou Alibaba veulent créer un système répondant à chaque instant aux besoins des consommateurs à partir de leurs données personnelles. Amazon l’affirme carrément : il veut savoir avant vous ce dont vous avez besoin et vous livrer le colis avant la commande.Le recours à l’IA et au big data rendra-t-il la croissance économique illimitée ? Je pense que non. Les détaillants devront prouver qu’ils n’utilisent pas ces données de façon suspecte ou intrusive, mais pour offrir des services. Sinon, ils se heurteront à une résistance et feront fuir les gens, comme cela été le cas avec Facebook. N’oublions pas qu’il s’agit de ré-humaniser le retail en proposant des contacts et services personnalisés et en construisant une communauté. "Back to the future", en quelque sorte. Retour à la mentalité de l’épicier. On a beau tout maîtriser sur le plan technologique, si la connexion avec le client est absente, on n’est nulle part.
 
Enjeu n° 5 : développer une vision
 
Une seule certitude : l’avenir est imprévisible. Quelle que soit la taille de l’enseigne, ce sont ses choix stratégiques qui sont déterminants pour sa distribution, et donc pour son avenir. Une vision claire peut-elle imprimer la bonne dynamique ?
 
Gino Van Ossel : Pour le dire crûment, en retail, le marketing se réduit souvent à la communication. Or, l’important est de développer une vision qui prépare l’entreprise à relever les défis de demain. Il y a aussi une part de chance ou de malchance. Prenez le cas de Shoe Discount, qui signalait voici déjà 10 ans que le marché de la chaussure était en train de se consolider en Europe. En tant qu’entreprise familiale, elle savait qu’elle ne pourrait pas continuer indéfiniment à cette échelle et c’est pourquoi elle a manifesté sa volonté de conclure des alliances, de faire des acquisitions ou d’être soi-même reprise... Malheureusement, ses plans n’ont pas abouti. Elle n’a pas trouvé chaussure à son pied. C’est un marché de gagnants et de perdants. Ceux qui parviennent à tirer leur épingle du jeu dans ce marché en rapide mutation font partie du camp gagnant. Faut-il fusionner ou vendre ? Il faut savoir prendre la bonne décision au bon moment, et ce n’est possible que si l’on ajuste sans cesse sa vision aux circonstances changeantes.
 
Benoit De Saedeleer : La conjoncture économique a entraîné une vague de consolidation. Cet élargissement d’échelle était nécessaire pour que les détaillants puissent se diversifier. En même temps, les entreprises doivent gagner en agilité pour pouvoir réaliser rapidement les transformations qui s’imposent. Des technologies telles que l’automatisation logistique peuvent aider, mais il ne faut pas négliger l’aspect humain : il est indispensable d’attirer les bons profils, d’assurer des formations et de veiller à une bonne collaboration en interne, de la direction au plus bas échelon. C’est une question de culture d’entreprise. Quand tous les départements collaborent efficacement, cela donne un coup d’accélérateur à l’entreprise, qui est capable de réaliser n’importe quelle transformation. A cause de la vitesse des changements, c’est devenu tout ou rien dans le monde du retail. Et le tempo va encore augmenter. S’il est difficile de prédire l’avenir, on peut néanmoins affirmer que tout devient possible si l’on adopte les bonnes vision et culture d’entreprise. 



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