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Richard Karacian (Maison Moderne ) : « Je sais qu'une tempête va arriver, et je nous y prépare »

Lundi 19 Mars 2018


Richard Karacian (Maison Moderne ) : « Je sais qu'une tempête va arriver, et je nous y prépare »
Depuis janvier, et quelques mois après avoir repris le flambeau de Mike Koedinger à la tête de Maison Moderne, le Français Richard Karacian est devenu actionnaire de ce groupe qui compte aujourd’hui 116 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires évalué à plus de 12 millions d’euros.

Juriste de formation, le nouveau CEO de Maison Moderne a débuté à l’association de défense des consommateurs UFC-Que Choisir. Il a ensuite occupé des postes de Directeur des RH et Directeur juridique pour des groupes comme Future Publishing, Axel Springer, Express Roularta et Altice Media. Plus récemment, avant d’arriver au Luxembourg, il a été pendant 17 mois DG du quotidien Libération.

Nous l’avons rencontré au lendemain des Media Awards, afin de connaître sa perception du marché et tenter de discerner les axes de sa stratégie, ses ambitions et son style de management.

Vous connaissiez le marché luxembourgeois avant votre arrivée ?

Outre le marché évidemment, je connaissais bien le marché belge, où j’ai travaillé pour Roularta, et le marché allemand, où j’ai passé sept ans chez Axel Springer. Mais le Luxembourg, je l’avoue, c’était un peu hors de mon scope. En revanche, je connaissais Maison Moderne et son écosystème avec une marque forte, un business club, un guide, une newsletter avec un fort taux d’ouverture... Je connaissais parce que j’ai toujours fait de la veille en essayant de détecter des modèles qui existent ailleurs et qui fonctionnent. 

A ce niveau, j’ai depuis constaté que le Luxembourg est un super modèle. C’est un laboratoire multiculturel, une mini Europe. C’est aussi un marché très complexe où la principale difficulté est la taille critique. C’est très difficile lorsqu’on arrive d’un pays comme la France, avec potentiellement 60 millions de consommateurs, de passer d’un seul coup à des données macro-économiques minuscules. Cela étant, en valeur, cela reste très intéressant. C’est là toute la subtilité de ce marché : un petit pays mais avec une proportion de valeur assez intéressante.

Au-delà, quelle est votre perception des forces et faiblesses du marché dans la position qui est la vôtre aujourd’hui ?

Les forces de ce marché sont tout d’abord macro-économiques. Tous les voyants sont au vert : la conjoncture est bonne et la croissance tire l’ensemble des secteurs économiques. Notre modèle est traditionnel et encore porté par la publicité. Je vois donc beaucoup de forces et assez peu de faiblesses. 

Pour autant, nous devons préparer l’avenir. Il faut éviter le scénario que nous avons connu en France ou en Allemagne il y a 15 ans ; nous étions portés par la croissance et nous n’avons pas vu venir la crise qui nous a terrassés. Je suis un enfant de cette période, et chat échaudé craint l’eau froide. Même si cela ne fait pas plaisir à nos collaborateurs, je suis en train de mettre des digues un peu partout en disant : « les gars, ça va arriver ! ». Parce que la transformation numérique n’est pas un concept, mais une réalité. Si nous ne proposons pas un inventaire digital qui va au-delà du traditionnel, tout en gardant à l’esprit la notion de "time to market", nous perdrons la bataille de demain

Pour le moment, je ne vois aucun nuage gris à l’horizon, mais je sais qu’une tempête va arriver et je nous y prépare.

Comment percevez-vous le marché publicitaire luxembourgeois ? 

D’une part, c’est un marché assez fermé, qui vit en vase clos. Ce qui est très bien en période de croissance, mais cela peut être un problème en cas de crise majeure. D’autre part, je constate que de plus en plus de marques à dimension internationale s’implantent au Luxembourg et qu’elles vont nous porter à terme. Les arrivées des Google et Amazon, celles de leurs milliers de collaborateurs ont un peu changé la donne. Elles ont impacté l’ensemble de la chaîne économique, et cela nous donne une dimension beaucoup plus internationale. On le voit avec des produits comme RTL Today ou Delano que nous avons lancés il y a presque 10 ans. Avant tout le monde, nous avons anticipé cette internationalisation de notre marché. 

En résumé, je perçois un marché local fort, tiré par des marques qui viennent s’y implanter et qui lui donnent une dimension internationale. 

En ce qui concerne plus précisément Maison Moderne, vous disiez que le business model restait très traditionnel, très print. N’est-ce pas une faiblesse dans le contexte actuel ? 

Maison Moderne a effectivement un business model traditionnel en ce qui concerne son organisation, mais en réalité, c’est beaucoup plus complexe. Il y a une sous-segmentation stratégique, c’est-à-dire une marque forte, qui draine des revenus sur un business club, un guide, de l’événementiel, des informations très professionnelles et des news b2b. Et à travers ces news, nous offrons de la publicité, print et digitale. En réalité, si on regarde bien le business model de Maison Moderne, on ne peut pas dire que ce soit purement print, loin de là.

Quelle est la proportion print/digital ?

Je n’aime pas trop donner des pourcentages, mais en tous cas, c’est très diversifié. Je n’ai pas tous mes oeufs dans le même panier, et c’est ce qui m’a fait venir ici. Maison Moderne a réussi à créer des sources de revenus proportionnelles, qui proviennent d’une segmentation économique assez originale. Il y a un cercle vertueux. Si Mike Koedinger n’avait pas mis en place l’écosystème qui est celui de Maison Moderne, on raconterait une autre histoire. Notre modèle est moins fragile que les modèles traditionnels, par exemple ceux où 80% des revenus proviennent de la publicité et 20% de la diffusion. Dans ces modèles, si vous perdez cinq points sur la pub, vous enclenchez la spirale de l’échec. Ce n’est pas le cas chez Maison Moderne. 

Vous avez beaucoup évolué dans des groupes internationaux. Maison Moderne ambitionne-t-elle d’ouvrir son capital à des investisseurs extérieurs ?

Non, pas du tout. Je fais partie de l’actionnariat. Je suis ravi que Mike ait accepté de m’ouvrir son capital. Et je l’ai fait avec mes deniers, parce que j’y crois. Les fondements de cette entreprise sont sains. Nous utilisons très peu le levier de la dette. Parce que nous tenons à notre indépendance. Nous tenons à avoir le meilleur, mais avec nos moyens. Du coup, nous nous rapprochons de start-ups qui ont aussi besoin de notoriété et qui vont nous apporter de l’innovation. Si nous devions nous comparer au secteur de la restauration, je dirais que nous ne faisons que du home made. Nous préférons avoir peu de plats à la carte, mais de qualité. C’est un peu la recette Maison Moderne et je crois que c’est la bonne voie. Ouvrir notre capital n’est donc pas à l’ordre du jour dans l’immédiat, et ce n’est pas dans ma feuille de route.

A l’inverse, vous avez des ambitions internationales ?

Je suis en phase de découverte du marché luxembourgeois, cela m’intéresse, c’est un super laboratoire ; il faut faire cette petite gymnastique macro-économique pour passer du plus petit au plus grand, et l’inverse… J’ai passé un deal avec Mike. Je m’occupe du développement du marché local et lui se charge d’exporter ce modèle à l’extérieur. Pour le coup, la bonne personne à interroger sur le sujet, c’est Mike.

J’imagine que vous en parlez ? 

Oui, bien sûr. Je pense très sérieusement qu’il y a un modèle Paperjam, qui pourrait être reproduit dans des grandes villes. Mais comment le faire ? En stand alone ou avec des partenaires ? Nous en discutons, en effet. 

Vous pensez que l’écosystème Maison Moderne soit exportable dans des marchés plus grands ?

C’est l’une des choses dont nous discutons. Cela cartonne à Luxembourg, mais serait-ce le cas ailleurs ? Je n’ai pas la réponse. Mais je pense qu’il y a des cultures, comme la Belgique, l’Allemagne et plus généralement les pays nordiques, où les gens sont plus captifs.

Maison Moderne, au travers du Business Club, a pratiquement créé la notion de networking au Luxembourg ?

Cela peut paraître un peu prétentieux de le dire, mais c’est une réalité. Le networking existait bien sûr. Le tissu économique n’a pas attendu Maison Moderne, nous avons juste fait en sorte de créer des passerelles entre des mondes qui ne se parlaient pas. Après, il faut pouvoir se renouveler. C’est cela la force de notre business model : nous sommes arrivés au bon moment, il y avait un réel besoin ; nous avons fait dès le départ quelque chose d’assez haut de gamme et nous avons su nous renouveler. Et ce n’est pas fini. 

Un mot sur la régie?

Elle s’est réorganisée à l’image de ce qui se fait aujourd’hui en Europe. Nous voulons qu’elle évolue avec à son bord non plus des commerciaux qui vendent des pages, mais des experts-conseil sur la stratégie de communication et de marketing de nos clients. Pour leur démontrer que nous pouvons parler en direct à leur cœur de cible. Nos collaborateurs doivent être capables de détecter tous les leviers et les supports de communication qui répondent aux besoins du client. Nous devons repenser la place centrale du client, partir de ses besoins.

Parlant de conseil, votre agence de content pourrait-elle évoluer vers du conseil marketing, adossé à la régie ou pas?

Notre activité d’agence est assez nouvelle. Sur ce marché, nous sommes le dernier entrant. Nous y allons prudemment, mais j’ai une idée très précise de ce que je veux faire de l’agence. Je dévoilerai nos objectifs en temps voulu. Je dois d’abord organiser la structure. Mes amis parisiens me disent souvent que l’on retrouve vraiment la patte Maison Moderne dans tout ce que nous produisons, il y a une marque de fabrique hyper qualitative, hyper créative… Cela m’a beaucoup interpellé. Il faut partir de cet élément différenciant. Nous n’allons peut-être pas faire du volume, mais nous allons créer de la valeur autrement, en misant sur la différenciation. 

Vous avez dit à votre arrivée que votre objectif premier était de "sécuriser" la marque Paperjam. A-t-elle besoin de l’être ?

Je l’ai dit, en effet. C’est une phrase qui peut être interprétée négativement et pousser les gens à se demander si la marque est en danger. La réponse est non, elle n’est pas en danger.  J’ai peut-être été trop marqué au fer rouge. En école de commerce, on vous dit qu’une marque forte ne meurt jamais. Et puis lorsque vous arrivez dans la vraie vie, vous comprenez que vos profs avaient tort.

Mon dernier poste, c’était Libération. Comme marque forte, il n’y a pas mieux et pourtant, elle a failli disparaître à plusieurs reprises. Une marque ne peut pas se permettre de jouer indéfiniment avec le feu. C’est ma hantise. Je suis un enfant de la décroissance et j’ai vu des marques très fortes devenir très faibles, comme rongées par un cancer… La sécurisation passe par une remise en cause de toutes les certitudes. Mais pour répondre d’un mot à votre question, la marque Paperjam n’est pas menacée. Du tout.

Vous êtes angoissé ?

Je peux avoir des moments d’angoisse terribles, cela ne dure jamais longtemps, je rééquilibre rapidement. Mais je suis toujours sur mes gardes.



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