SLUITEN


Op zoek naar iets ?

Zoeken

Al een MM-account ?

Inloggen Wachtwoord vergeten ?

Wachtwoord vergeten ?



Je wachtwoord versturen
FR NL

Op zoek naar iets ?


GEAVANCEERDE ZOEKOPTIES >

Nog geen lid van MM ?

mm.be is een freemium site. Om toegang te krijgen tot onze betalende inhoud, moet je een account aanmaken en je abonneren op onze producten.
Account aanmaken

Al een MM-account ?

Wachtwoord vergeten ?

Wachtwoord vergeten ?


Je wachtwoord versturen
close

EFFIE 2014 : the winning cases

Donderdag 12 Juni 2014


EFFIE 2014 : the winning cases
Vier Bronze, vier Silver en een enkele Gold. Aldus het uiteindelijke palmares van de EFFIE-jury 2014. Die werd voor de tweede keervoorgezeten door Joëlle Liberman. Grote overwinnaar dit jaar is The Coca-Cola Company. Dat keert huiswaarts met de Gold voor de lokale activering van de internationale ‘Share a Coke’ campagne, bovenop de Best Consumer Insight Award die toegekend werd aan dezelfde case.
 
‘Share a Coke’
The Coca-Cola Company
Gold Brand Building + The Best Consumer Insight Award

 
“De softdrinks markt lijkt het goed te doen, maar toch staat Coca-Cola, het grootste frisdranken merk van België, voor heel wat uitdagingen. Kritische pers, de komst van energiedrankjes en de economische crisis beïnvloeden de consument tot nieuwe keuzes op vlak van dranken. Als gevolg daalt de categorie bruisende frisdranken met 3%”, aldus de inleiding van de ‘Share a Coke’ case, goed voor de enige Gold op deze editie van de EFFIE Awards en tevens winnaar van de Best Consumer Insight Award. Een bekroning die – we geven het toe, Yves – we niet hadden zien aankomen bij de lancering van deze door de groep internationaal gelanceerde actie.

“Op merkniveau wordt de verschuiving van de leeftijdspiramide zorgwekkend voor de toekomst”, aldus Coca-Cola. De consumptie van Coca-Cola door tieners is met meer dan de helft gedaald in 13 jaar. Ook belangrijke merkparameters als merkoverweging, smaakappreciatie, sociale relatie en merkidentificatie en brand love gaan achteruit.
 
De doelstellingen op vlak van gedragsverandering zijn duidelijk: het merk moet weer aanslaan bij de jongeren. Dit zou zich moeten vertalen in een stijging met 10% van de verkoop van het jongerenformaat bij uitstek (de 500ml fles) en vervolgens resulteren in een stijging van 2% marktaandeel. Daartoe kwam het merk op het idee de merknaam Coca-Cola op de flesjes  te vervangen door de 200 meest voorkomende voornamen van tieners. De communicatiedoelstellingen zullen ernaar streven om deze verandering bekend te maken, en vervolgens te laten voelen hoe cool het is om met deze flessen te ‘spelen’,  deze met plezier te delen en finaal de smaak van Coca-Cola te (her)ontdekken, waardoor de aankoop en de consumptie zou stijgen.
 
Het creatief concept en de touchpoints zitten verweven in een communicatiestrategie in zes stappen:
 
> Tieners ontdekten de  flessen met de voornamen gewoon in de rekken. Social media verspreidden de eerste boodschap, gevoed  door interacties met celebrities.
> Drie weken later werd de campagne met massamedia aangekondigd.
> Via gestructureerd conversation management werd intens geïnterageerd op sociale media.
> De verrijkingsfase zorgde voor vele non-spot stunts, partnerships en een activatieconcept waar gepersonaliseerde blikjes werden uitgedeeld.
> Het gebruik van de flessen als communicatiedragers: na het zien van een voorbeeld, konden tieners hun eigen boodschappen maken en verspreiden op sociale netwerken.
> Een relaunch van de actie, met een introductie van 50 nieuwe voornamen op de flessen.

De resultaten overtroffen alle verwachtingen: wat betreft de gedragsverandering zijn de gekozen KPI’s respectievelijk gestegen met 20%, 25% en 29%. De verkoop van 500ml fles is gestegen met 15%, resulterend in een stijging van het volume marktaandeel van 3,4%. Bovendien zijn de totale sales van Coca-Cola en het marktaandeel gestegen tijdens deze vijf maanden durende campagne. “Wat de communicatie betreft, werden zowel de Belgische benchmarks alsook de normen van onze eigen studies ver overtroffen. De ROI van de campagne was 8%. Verdere succesindicatoren zijn terug te vinden in het engagement op sociale netwerken, de toename van het aantal fans op Facebook, de chaos in de winkelrekken en het aantal interacties met ontgoochelde consumenten die hun naam niet hadden teruggevonden”, besluit Coca-Cola.
 
De adverteerder preciseert dat het dossier aan EFFIE gepresenteerd werd door het marketingteam van Coca-Cola (Gaëtan Van de Populiere, Robin de Bruijn, Jan Hermans en Yves De Voeght), in samenwerking met 50 mensen. Dat verklaart waarom de case enkel de naam draagt van Coca-Cola.
 
‘Proef het verschil’
(DDB/Pepsico - Tropicana)
SILVER Brand Building
 

Tropicana werd tijdens de jaren negentig in België gelanceerd, als premium propositie: 100% sap zonder additieven. Het merk slaagde erin zijn hogere prijs te rechtvaardigen door de aan het sap bestede zorg. Mettertijd vervloog echter de nieuwigheid. Ter herinnering: de fruitsapmarkt is verdeeld in twee segmenten: dranken op basis van geconcentreerd sap (FC, wat staat voor ‘From Concentrate’), met als voornaamste A-merk Minute Maid enerzijds en de zuiver geperste sappen (NFC), een segment dat gedomineerd werd door Tropicana (40% van het volume) anderzijds. Beide segmenten hebben te lijden onder de druk van de winkelmerken (60% van de FC en 40% van de NFC). Sinds 2008 werden de mediabestedingen voor 90% gedomineerd door de FC-merken. Deze reclamedruk bleef niet zonder resultaat: hoewel slechts 13% van de deelnemers aan een blind test Minute Maid verkozen boven Tropicana, behaalde het geconcentreerde sap van Coke toch een betere score op de parameters ‘high quality’ en ‘great taste’. Door de sterke marketingdynamiek van het FC-segment en de ongunstige economische situatie begonnen consumenten de FC-sappen alsmaar meer als een goed alternatief voor de duurdere NFC-sappen te beschouwen.
 
De ‘Proef het verschil’ campagne moest de dalende trend van de afgelopen vijf jaar ombuigen en de penetratie van het basisassortiment (fruitsap) verhogen. Wat de communicatie betrof, moest de perceptie van het verschil tussen FC en NFC beïnvloed worden en moest het merk de nummer een-positie op het criterium ‘Great Taste’ heroveren.
 
Om Tropicana te positioneren als leader inzake premium smaak, besloot het bureau te breken met de gebruikelijke clichés binnen het segment (ontbijt, boomgaard, gezin,…), generieke argumenten te gebruiken (de betere expertise van de NFC-markt) en het assertieve discours van een marktleider in te voeren. Op basis van de vaststelling dat consumenten er niet in slaagden het verschil tussen FC en NFC uit te leggen, maakte een visuele vergelijking het mogelijk dit verschil duidelijk te illustreren. De FC-sappen werden voorgesteld als ‘”uitgekookt en aangelengd met water en de NFC-sappen als “100% puur sap”.
 
Op medianiveau leidde de noodzaak om het verschil tussen FC en NFC duidelijk aan de consument uit te leggen tot de keuze voor televisie als centrale medium. Deze comeback op televisie, met een nieuw concept vroeg om een reclamedruk zoals bij een lancering. Bovendien werd tijdens de campagne de zichtbaarheid in de warenhuizen versterkt.
 
Resultaat: het merk slaagde erin opnieuw te groeien en rekruteerde nieuwe kopers voor zijn sinaasappelsapgamma. Deze resultaten werden verkregen bij een reclamedruk die 25% lager lag dan in 2011. Het benadrukt alleen maar de duurzaamheid en de efficiëntie van de communicatie. In 2013 was Tropicana opnieuw het derde drankmerk met de snelste groei in België. Wat de communicatie betreft: de grote meerderheid van de respondenten bevestigen dat ze hun houding tegenover het verschil tussen NFC- en FC-sap aangepast hebben. Tropicana veroverde ook het leiderschap inzake smaak. Het aldus opgebouwd merkkapitaal stelt het merk in staat minder afhankelijk te zijn van promoties.
 
‘Koffie voor iedereen’
(Duval Guillaume/Douwe Egberts)
SILVER Brand Building

 
Een verouderende bevolking, jongeren die alsmaar later koffie beginnen te drinken, de opmars van pads en capsules… de markt van de filterkoffie – de core business van Douwe Egberts – staat onder druk. Met de ‘Koffie voor iedereen’ actie, die erin bestaat minderbedeelden een kopkoffie te schenken, willen DE en Duval Guillaume de structurele daling van de afgelopen jaren een halt toeroepen.
 
In 2012 streven de communicatiedoelstellingen naar meer geloofwaardigheid, het merk meer ‘warmte’ meegeven en natuurlijk de mensen ertoe aanzetten om deel te nemen. In 2013 ligt de focus op meer betrokkenheid: 500.000 extra kopjes verzamelen via Facebook en 10.000 nieuwe fans aantrekken op het sociale netwerk, met 85% positief ‘social sentiment’.
 
Het bureau mikt op een creatieve strategie die in het teken staat van waargebeurde verhalen, voor echte mensen, met echte emoties. De boodschap: “Je geeft zoveel meer dan een kopje koffie, je schenkt momenten van warmte.” Centraal in de campagne van 2012 staan de minderbedeelden. DE geeft vijf van hen het woord. Ze vertellen hun verhaal en wat de kop koffie voor hen betekent. Aan het begin van de campagne 2013 kan de consument ontdekken wat voor effect de ‘Koffie voor iedereen’ actie gehad heeft op het leven van diezelfde mensen. Hun verhaal ‘een jaar later’ versterkt de geloofwaardigheid en legt bovendien de focus op de schenkers die over hun engagement vertellen. Dat wordt gestimuleerd via de sociale media en mensen worde uitgenodigd om evenementen ten voordele van de minstbedeelden te organiseren.
 
Televisie is het centrale medium, omdat het ideaal is om emotie uit te dragen. Affichage wordt ingezet om zo snel mogelijk zo veel mogelijk mensen te bereiken. In de kranten kondigteen inlegblad elke week het aantal verzamelde kopjes aan en in 2013 wordt een webluik geactiveerd. Er wordt bijzonder veel aandacht besteed aan de aanwezigheid in de winkel, via on-pack stickers en POS-materiaal.
 
Aan het einde van de campagne werden alle branding doelstellingen overstegen en heeft de actie alle fundamentals van het merk verstevigd. Idem dito voor de business doelstellingen, terwijl de private labels nochtans met zeer agressieve promo’s uitpakten aan het einde van het jaar. De drempel van tien miljoen kopjes werd bijna bereikt; die van acht miljoen via de verkoop van koffie werd wel gehaald. Ook de communicatieparameters werden ruimschoots overschreden. Met een bijna ongewijzigd budget werd tijdens de campagneperiode een extra omzet van 750.000 euro verwezenlijkt. Ook maatschappelijk was de actie een succes: er werden meer dan 3,5 miljoen extra kopjes aan de minstbedeelden geschonken.
 
‘Proximus Quality’
(BBDO/Proximus)
SILVER Brand Building

 
De problematiek dateert uit het tweede semester van 2012. Tijdens die periode wordt de mobiele telefoniemarkt in Vlaanderen plots door elkaar geschud. Twee redenen liggen aan de basis: de geslaagde lancering van het King & Kong-aanbod van Telenet (Gold EFFIE vorig jaar) en de nieuwe telecom-wet. Die bepaalt dat gebruikers voortaan hun gsm-abonnement al na zes maanden kunnen opzeggen. Bijgevolg wordt Proximus opeens geconfronteerd met een hoog percentage afhakende abonnees en de netto-aanwinst van nieuwe klanten gaat zwaar in het rood. Op communicatievlak is het imago van de operator opeens zo zwak geworden dat zijn premium prijs niet meer gerechtvaardigd is tegenover de concurrentie.
 
Om zijn verloren klanten te heroveren en er nieuwe aan te spreken, beslissen Proximus en zijn bureau BBDO volop te mikken op wat het sterke punt van de historische marktleider is: de kwaliteit en de dekking van zijn netwerk. Met andere woorden, een unieke meerwaarde waarvan de Vlamingen overtuigd moeten worden opdat ze beied zouden zijn meer te betalen voor Proximus.
 
De creatieve strategie is heel eenvoudig. Proximus trekt ‘gewoon’ de kaart van zijn troef door alle vervelende situaties die een minder goed netwerk kan veroorzaken, in scène te zetten. De mediastrategie is complexer, niet in haar logica, wel door de combinatie van alle ingezette media (TV, radio, DP, Internet, sociale netwerken, affichage, POS, DM en e-DM). Elk medium heeft een specifieke functie inzake imago (opnieuw vertrouwen scheppen in Proximus), engagement (het debat onderhouden en de belofte bewijzen) en tot slot sales (de nieuwe tariefplannen in de verf zetten).
 
Resultaat: het aantal nieuwe klanten neemt weer toe, de campagne genereert de hoogste ROI die Proximus ooit bereikte, Vlamingen zijn bereid meer te betalen voor Proximus-kwaliteiten zijn er – klant of geen klant – van overtuigd dat het merk inderdaad het beste netwerk biedt.
 
‘Ge moogt gerust zijn’
(mortiebrigade/Loterie Nationale)
SILVER Brand Building

 
In 2009 zag Win for Life zijn omzet voor de allereerste keer dalen met 13%. Als reden werd toen aangehaald dat de afhakende spelers die om een bepaalde reden niet meer WFL spelen, niet vervangen werden door nieuwe spelers. De missie van mortier was dus duidelijk: nieuwe spelers bekoren en fideliseren, te beginnen met de 18-34-jarigen. Want zoals iedereen weet, hoe jonger ze eraan verslingerd geraken, hoe langer ze zullen spelen. De commerciële doelstellingen betroffen ook de lancering van WfL op e-lotto.be.

In totaal moest de totale omzet met 25% in vier jaar tijd stijgen en moest de campagne zich concentreren op de vijf elementen die essentieel zijn voor het imago (gemoedsrust, dynamisme, spontaneïteit, betrokkenheid en zin). Tot slot moest deze verjonging ook afstralen op de fans van de Facebook-pagina.
 
De brigade slaagde erin WFL opnieuw succesvol te maken dankzij een creatieve strategie die volledig tegen de stroom ingaat. Ze evolueerde van een functionele benadering (winst) naar een emotionele aanpak (financiële en dus geestelijke gemoedsrust). Zo ontstond ‘Ge moogt gerust zijn’.  De sleutel van het succes zit in de creatieve samenhang en de mediacoherentie.
 
Vandaag weet een gemiddelde Belg (ook al mag hij gezien zijn leeftijd nog niet spelen) al vanaf de eerste seconde van een WFL-spot op de radio of televisie dat het om WFL gaat.

Resultaat: de penetratie van het spel bij de 18-34-jarigen nam toe (+1,5%) en het percentage regelmatige spelers binnen dezelfde leeftijdscategorie steeg van 43% tot 60% (+40%). Voortaan vertegenwoordigt WfL 27,1% van de jaarlijkse totale omzet van online spelen (een resultaat dat vooral geboekt wordt dankzij de 18-34-jarigen) en de omzet van het WfL-gamma groeide met 49% tussen 2009 en2013. De WfL-Facebook-pagina is de jongste in de Facebook-portefeuille: 67% van de fans behoort tot de doelgroep (vs 41% voor Lottofans en 48% voor Euro Millions-spelers).
 
‘Water depending creatures’
(Famous/Chaudfontaine)
BRONZE Brand Building

 
In 2003 nam Coca-Cola het water van Chaudfontaine over, met de ambitie om op termijn de nummer een op de Belgische markt te worden en de penetratie van het merk constant te verhogen. Geen makkelijke taak, want toen in 2007 de crisis uitbrak en mensen alsmaar meer kraantjeswater en private labels gingen consumeren, bedroeg het marktaandeel van Chaudfontaine nog 7,9%: dat was minder dan de helft van leader Spa. Deze situatie viel ook te verklaren door het feit dat Chaudfontaine opgezadeld zat met een zwak merkimago, zonder samenhangende communicatiestrategie of duidelijk consumentenvoordeel.
 
Daar wilden Coca-Cola en Famous iets aan doen. Out of Home wilde Chaudfontaine de eerste plaats heroveren op Spa en zijn volume met 15% verhogen. Op de retailmarkt werden vier doelstellingen bepaald: het volume met 18% doen stijgen, het marktaandeel verbeteren en Vittel inhalen, het prijsverschil met de A-merken tot een minimum herleiden en het niveau van de verkoop optrekken.
 
Voor de communicatie werken de adverteerder en zijn bureau in twee fases: tussen 2008 en 2010 wordt Chaudfontaine snel gepositioneerd op de kaart van de A-merken door de naambekendheid en de ‘favourite brand’ parameter te verdubbelen. Van 2010 tot 2013 wordt de positie als A-merk vervolgens versterkt door de kwalitatieve eigenschappen te versterken.
De creatieve strategie bestond erin een herkenbaar canvas te installeren, met de ondertussen beroemde bevers die als merkambassadeurs optreden, dat mettertijd kan evolueren. Inzake mediastrategie bleef het merk zes jaar lang coherent: het plan legde de nadruk op dekking en continuïteit, met televisie als hoofdmedium. Daarbij werd gekozen voor een laag GRP-niveau, maar gedurende een lange periode van acht tot tien maanden.
 
Resultaat: alle doelstellingen werden bereikt of zelfs overstegen, en op de hele markt was Chaudfontaine het enige merk dat zijn volumes zag toenemen tijdens de periode 2008 tot 2013 (+19,3%), met een groei van 18,6% in OOH en bijna 21% in retail. OP deze twee markten bezet het merk respectievelijk de eerste en de derde plaats, voor Vittel. Bovendien steeg de spontane naambekendheid van 7 tot 18% en de KPI ‘favourite brand’ van 3 naar 9%.
 
‘Nancy van de laagste prijsgarantie’
(Famous/Neckermann)
BRONZE Brand Building

 
Neckermann is de grootste touroperator van het land. Via zijn gesloten distributiesysteem biedt hij voordelig geprijsde, georganiseerde reizen aan, veelal naar zonnige bestemmingen. Die markt krimpt binnen de totale reissector: tussen 2010 en 2013 daalde het totale aantal reizigers dat een beroep deed op touroperators met 20%. Bovendien bleek uit een onderzoek van Web Shop Awards 2012 dat Neckermann op het vlak van ‘price competiveness’ systematisch moest onderdoen voor de kleinere concurrenten Sunjets en Sunweb, terwijl een scherpe prijspositionering precies het historisch merkterritorium van Neckermann is. Na jaren van dalende verkoop en stabiel marktaandeel in een krimpende markt, wilde Neckermann weer aanknopen met de groei. Famous legde de focus voor zijn creatieve strategie op het claimen van de ‘de laagste prijsgarantie’ en hiervoor een ‘advertising property’ toe te eigenen die Neckermann in staat stelt om een uniek en onvervreemdbaar territorium af te bakenen.
 
Daartoe stelde Famous Neckermann twee nieuwe collega’s voor: de Nederlandstalige ‘Nancy van de laagste prijsgarantie’ en de Franstalige ‘Sophie et ses meilleurs prix garantis’. Zij staan garant voor het persoonlijk engagement en maakt van Neckermann niet alleen een zuinig, maar ook een menselijk en toegankelijk merk. In een markt die meer en meer gedomineerd wordt door het online verkoopkanaal is het essentieel om het mediaplan af te stemmen op een zo goed mogelijke conversie naar de website van Neckermann. Uit interne analyses was gebleken dat de correlatie tussen radio en online zoekgedrag groter is dan voor de andere gekochte media. Daarom werd radio gekozen als basismedium (50% van het budget). Dat werd aangevuld met TV billboards/print/dm/online.
 
Na drie campagnegolven met Nancy en Sophie haalde de touroperator in februari 2014 een nuttige score in lijn met zijn ambities. Meer dan een Belg op twee kon de campagnes herinneren en juist toewijzen. Belangrijker nog is de evolutie van de ‘brand values fit’ die een significante groei bewijst van alle prijsdimensies. Met andere woorden: Neckermann is er in geslaagd om zich op tien maanden tijd weer als een geloofwaardige price-fighter te positioneren, zonder in te boeten op de verhouding prijs-kwaliteit die in dezelfde mate is meegestegen. Het marktaandeel van de touroperator steeg met 15% en op lange termijn zal de campagne een positionerend effect hebben op het merk. Nancy en Sophie hebben hun bonus dus zeker verdiend.
 
‘Straf hè’
(Kunstmaan/Corona Direct)
BRONZE Brand Building

 
Om het aantal verkochte (en hernieuwde) polissen te stimuleren en zijn naambekendheid op een nauwelijks groeiende markt te versterken, werkte verzekeraar Corona Direct – vooral bekend vanwege zijn kilometerverzekering – een grootscheepse campagne uit. Dat product is de beste koop voor al wie minder dan 15.000 km per jaar rijdt en onderscheidt zich in eenvoud, trans­pa­ran­tie en een “smooth” direct contact met de klanten.
 
De kern van de doelgroep zijn mannelijke gen-Xers. Van hen is geweten dat ze te vinden zijn voor initiatieven die zinvol en praktisch zijn, flexibiliteit waarderen, zonder zich te moeten binden, eerder cynisch zijn tegenover reclame en het best met informatie tot aan het punt van de aankoop worden gebracht. Het merk had dus nood aan een duidelijke, informatieve boodschap zonder dubbele bodems, humor of metaforen: “ALS jij minder dan 15.000 km per jaar rijdt, DAN is onze kilometerverzekering voordeliger. Koop NU zo’n verzekering bij Corona Direct en je krijgt bovendien 3.000 km gratis."
 
De promotie maakte in dit geval intuïtief bevattelijk waar het product om draait: klanten betalen per kilometer. Om dat duidelijk te maken werd een evenwichtige mediastrategie uitgewerkt. Above vormden radio en online de basis, aangevuld met OOH en dagbladen. Steunend op deze above basis, werd verder below geactiveerd, aan de hand van direct mail, huis-aan-huis, e-mails en reactivering. Wie overtuigd werd, kwam terecht in performante funnels op de site. Daar werd continu gewerkt aan de optimalisatie van de conversie-funnels op basis van A/B tests.
 
Met een aantal nieuwe verkochte po­lis­sen dat liefst 58% hoger lag dan het stabiele ge­mid­del­de van de voor­bije vier jaar, over­schreed het merk zijn nochtans ambi­tieuze doel­stel­ling (30% groei) ruim­schoots. De campagne en toename in be­kend­heid lieten ook de base­line ver­koop duidelijk stij­gen.
 
‘Your Greatest Hits’
(Dallas/Medialaan - JOE fm)
BRONZE Brand Building

 
De radiomarkt in Vlaanderen bestaat uit twee grote delen. In het voorjaar van 2012 had de openbare omroep een marktaandeel van 59,6%, de commerciële omroepen haalden op dat moment samen 29,1% marktaandeel. Vanaf half 2011 begon Nostalgie als belangrijke concurrent marktaandeel af te snoepen van JOE; vanaf midden 2012 stak de challenger JOE zelfs voorbij (Nostalgie een marktaandeel van 11% tov JOE fm 8,5%).
 
De Medialaan-zender moest dus dringend terrein heroveren, door nieuwe luisteraars te bereiken en bestaande luisteraars te behouden, hun switchgedrag te verminderen en de luisterduur (nog) te verhogen. Om dat doel te bereiken paste JOE fm zijn positionering aan: hij wilde zich profileren als de zender voor luisteraars die graag de grootste hits aller tijden horen. Anderzijds moest de participatie van de luisteraars – altijd al een belangrijke waarde in de merkbeleving en de muzikale identiteit van JOE – nog versterkt worden. Tot slot wil JOE de algemene houding van het brede publiek tegenover de zender en diens communicatie verhogen, om zo het wervende karakter van de campagnes kracht bij te zetten. En last but not least wilde het station uiteraard het vertrouwen van de adverteerders kunnen behouden en zelfs versterken.
 
Concreet veranderde JOE fm in de eerste plaats zijn oorspronkelijke baseline: ‘The Smile, The Music’ bleek te algemeen en werd vervangen door een nieuwe propositie, met de focus op het muzikale aanbod. ‘Your Greatest Hits’ maakt meteen duidelijk wat de luisteraars kunnen verwachten: alles draait om de favoriete en herkenbare hits van de JOE fm luisteraars. Die centrale plaats van de luisteraars hield meteen een groot potentieel aan creatieve mogelijkheden in. In elke “Your Greatest Hits” communicatie speelde de muzikale identiteit de hoofdrol, iedere keer op een verrassende, vaak humoristische, tongue-in-cheek manier die aansloot bij het DNA van het merk.
 
De mediastrategie was gebaseerd op drie pijlers: de tv-, bioscoop-,print- en outdoorcampagnes, de radiozender zelf en de fieldactivatie om JOE fm onder andere via de hulp van de JOE DJ’s tastbaar te maken in het leven van de luisteraars.
 
Alle commerciële doelstellingen werden overstegen JOE fm slaagde erin zijn marktaandeel te doen stijgen van 6,6%  (tijdens de periode 2009-2012) naar 7,9% op de doelgroep 12+. Op de centrale doelgroep van de zender nam het toe van 9,4% tot 11,1%. JOE fm rekruteerde ook nieuwe luisteraars: van 355.000 naar 393.000. Ook de luisterduur nam gevoelig toe (van 224 minuten in 2009 tot 248.000 in 2012-2013. Ook de communicatiedoelstellingen werden meer dan verwezenlijkt: de campagne versterkte de muzikale identiteit (+9 points), de participatie van de luisteraars (+18 punten!), de identificatie (+7 punten), de sympathie die het station opwekt (van 5,5 naar 6/10) en diegene die de communicatie inspireert (van 6,3 tot 6,6/10). Last but not least, steeg de luisterintentie na de campagnes van 27 % naar 36%.
 
 
 
 

Een marketing projet in gedachten ? Een bureau opzoeken


ARCHIVE / AWARDS

JOBS


INTERVIEW

Anne-Sophie Vilain : Hoe de UBA Academy het succes van plaatselijke beslissers steunt

Anne-Sophie Vilain : Hoe de UBA Academy het succes van plaatselijke beslissers steunt



DOSSIER  



Netvertising: gelieve niet te storen!  


Het is geen geheim dat online reclame de surfers irriteert, maar niet dermate zoals een recente studie van het mediabureau Space aantoont. Sommige populaire formaten, zoals video, worden vanwege...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier


Hoe meer schermen, hoe meer mogelijkheden  


Het aantal schermen waarover de consumenten beschikken om media te consumeren, is exponentieel gegroeid. Naar aanleiding van de Media Vision Day van de GRP rond dit thema vroegen wij een aantal...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier


High (Ad) Tech   


Een machtsovername van de technologiebedrijven. Dat was min of meer de teneur na de voorbije editie van het grootste creatieve festival ter wereld. Nergens wordt dat meer duidelijk dan in de...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier