SLUITEN


Op zoek naar iets ?

Zoeken

Al een MM-account ?

Inloggen Wachtwoord vergeten ?

Voer hierna uw e-mail adres in en ontvang een link om uw wachtwoord aan te maken.



Je wachtwoord versturen
FR NL

Op zoek naar iets ?


GEAVANCEERDE ZOEKOPTIES >

Nog geen lid van MM ?

mm.be is een freemium site. Om toegang te krijgen tot onze betalende inhoud, moet je een account aanmaken en je abonneren op onze producten.
Account aanmaken

Al een MM-account ?

Wachtwoord vergeten ?

Voer hierna uw e-mail adres in en ontvang een link om uw wachtwoord aan te maken.


Je wachtwoord versturen
close

Marie-Noëlle De Greef en het roadbook van ING

Woensdag 11 Juli 2018


Marie-Noëlle De Greef en het roadbook van ING
Alle banken hebben de afgelopen tien jaar diepgaande evoluties doorgemaakt. De meeste zijn niet zonder kleerscheuren door de economische, financiële en technologische strubbelingen na de laatste crisis geraakt. De uitdagingen die daaruit voortvloeien, belangen in de eerste plaats de vrouwen en de mannen die er werken aan. Van de kaderleden tot de bedienden, op alle treden van de ladder. Een overzicht van het parcours afgelegd door een mooi merk met de nieuwe Benelux-verantwoordelijke voor de communicatie. 
 
Marie-Noëlle De Greef, Head of Branding, Advertising & Sponsoring, is niet nieuw in huis noch in marcom. Sinds bijna achttien jaar schippert ze als voormalig collega van Inge Ampe en discipel van onder andere Philippe Wallez van de ene afdeling naar de andere, volgens haar eigen rode draad en een parcours dat zowel interessant is voor haarzelf als voor haar werkgever.
 
Als je terugblikt, wat voor balans maak je dan op van al die jaren bij de bank?
Persoonlijk zie ik transformatie en verandering, vanaf het begin. Ik heb me beziggehouden met klantenbeheer bij particulieren en bedrijven, productontwikkeling en IT. Daarna met human resources en marketing.
 
Waar bevindt zich volgens jou het zenuwcentrum voor een bank vandaag?
De interactie tussen alle disciplines en competenties is het belangrijkste. Natuurlijk bezetten marketing en communicatie een bevoorrechte plaats en dat zeg ik niet omdat ze onder mijn huidige verantwoordelijkheden vallen (glimlacht). Het is gewoon een kritisch punt voor de business. Ik denk dat er een goede mix nodig is tussen data, insights en creatie. Zonder de technologie te vergeten: die speelt een doorslaggevende rol. Het recept om mee te blijven met de veranderingen die hun stempel drukken op de consumenten. “Het zit overal”, in het algemeen, maar via de marketing kun je het meest impact hebben.
 
Hoezo? Op welke aspecten in het bijzonder?
In marcom worden nieuwe communicatieconcepten voor de consument bedacht en gecreëerd. Dat is een cruciaal werk om daarna de aandacht van de potentiële consumenten te trekken. Die aandacht van het publiek is een moeilijk gegeven geworden, zoals de vakmensen in media en reclame goed weten. Daarvoor heb je een slimme mix van innovatie en emotie nodig. Daar streven we naar dankzij de inzet van al onze creatieve en mediapartners.
 
In welke mate kwamen je vorige ervaringen bij de bank je van pas?
Uiteraard hebben ze me geholpen om me te leren aanpassen en om te leren in het algemeen. Wat meer bepaald de communicatie en de marketing betreft, beschouw ik de dingen meer op een holistische manier. Met name de interacties met de andere diensten, wat voorafgaat, wat volgt, wat interageert. Ik zou willen vermelden dat ik ook veel geleerd heb op mijn eerste job, een consultancybedrijf dat dienstdeed als incubator voor start-ups. Het was een afwisselende en internationale omgeving, een goede basis om te starten. Ik hield van het dynamisme en de beperkte omvang van de structuur.
 
En dan kom je bij ING terecht…
Ik dacht eerlijk gezegd niet dat ik er zou blijven, ik had liever een kleine organisatie. Dus inderdaad, de BBL was toen een groot bedrijf, heel groot zelfs. Maar als je ideeën had, kon je die concretiseren. Ik wilde veel leren en een tastbare visie hebben op wat ik produceerde: leren, creëren. Dat is al wat ik belangrijk vind. Bij ING heb ik die doelstelling bij elke fase kunnen waarmaken, daar ben ik de bank dankbaar voor.
 
Zijn er mensen die je op je pad geïnspireerd hebben?
Ja, natuurlijk, veel zelfs. Een mentor heb ik niet echt gehad: nuttige informatie en advies ga je zoeken. Koen Hermans (Head of Client Services, ING Belgium, nvdr) heeft me geholpen op het vlak van de efficiëntie en de werking binnen de bank. Ralph Hamers (CEO, ING Group, nvdr) is een zeer complete persoonlijkheid, een ervaren econometrist die me inzicht gegeven heeft toen hij CEO voor België was. Een manager die het belang van de bedrijfscultuur en het merk begrijpt. Dan was er ook Philippe Wallez (Managing Director, ING Belgium, nvdr) die ik zou omschrijven als een inspiratiebooster, iets wat goed bij mij past. Al die mensen hebben me waarschijnlijk een vorm van geloofwaardigheid en zelfvertrouwen meegegeven, wat anderen me ook betuigen. Ook daarom ben ik gebleven.
 
Heb je dat vertrouwen nodig?
Ik heb daar een zin voor: “The trust I receive gives me the confidence I don’t have”. We werken in een uitdagende omgeving en het optimale beheer van je werk en je privéleven zijn moeilijk. Vertrouwen in jezelf en van anderen is een goede ondersteuning.
 
In elk geval zijn die etappes en ontmoetingen verrijkend geweest.
Ja, dat heeft me zin gegeven om dat allemaal door te geven. Daarom wilde ik een vorm van ontologische coaching volgen. Dat is een benadering waarbij rekening gehouden wordt met alle signalen die een individu kan uitzenden: verbaal, coverbaal en alle leesbare elementen van zijn persoonlijkheid. Ik heb me technieken eigen gemaakt die me volgens mij helpen om de anderen beter te volgen en te gidsen. En het is nog niet gedaan.
 
Laten we het nog even over het evenwicht tussen privéleven en carrière hebben. Hoe ga je om met je eigen coaching?
Ik heb maar een leven, ik zie geen muur tussen het werk en mijn privéleven. Ik bedoel daarmee dat we slechts een enkele persoon zijn en dat we jongleren met verschillende elementen, wat een grote flexibiliteit vereist. ING maakt die flexibiliteit als werkgever mogelijk. Het aantal gepresteerde uren is van ondergeschikt belang: er is werk aan de winkel en het is het resultaat dat telt. Die regel pas ik toe voor mezelf en voor de anderen. Wat dat bewuste evenwicht betreft, de energie die je geeft, krijg je ook terug. Ik heb altijd het geluk gehad te werken met teams die me gesteund en geholpen hebben om onze resultaten te bereiken.
 
En zou die taak lastiger zijn voor een vrouw als kaderlid in een sector waar mannen sterk vertegenwoordigd zijn, des te meer gezien je grensoverschrijdende verantwoordelijkheden?
Ik streef naar quality time als het over de relatie met mijn kinderen betreft. Ik hoef niet heel de tijd bij hen te zijn, maar ik wil er wel zijn op de grote en de juiste momenten. Vandaag zijn ze groot, dus is het à la carte. Maar ook hier speelt het principe van de flexibiliteit. Openheid. In onze’ always on’ wereld is het bovendien essentieel jezelf af en toe een ‘complete off’ moment te gunnen. En wat dat vrouw zijn betreft: het komt erop aan te volharden en je verantwoordelijkheid te nemen. Het is een kwestie van organisatie, zowel voor de vrouwen als voor de mannen. 
 
Hoe bedoel je?
Ik bedoel het delen van alle taken, tussen man en vrouw én de kinderen. We kunnen niet de hele tijd voor iedereen klaarstaan, er moeten voortdurend keuzes worden gemaakt. Om het op het werk vol te houden, is het verkieslijk om je thuis te laten helpen. Begrip van je werkgever moet je vragen, in plaats van te wachten tot je bedrijf je dat voorstelt. Alles ligt in handen van de vrouwen. In België hebben we vaak de gewoonte om te klagen, maar ik zou zeggen ‘It’s in our hands’. Het klopt dat ik grensoverschrijdende verantwoordelijkheden heb. Als mijn zoon bij mij is, heeft hij voorrang. Als hij niet bij mij is, ben ik volledig beschikbaar voor het bedrijf en mobiel. Mijn manager in Nederland heeft me geleerd om mijn verantwoordelijkheid te nemen in de indeling van mijn werktijd. ‘Het is aan jou om je te organiseren en me te zeggen wanneer je beschikbaar bent’, zei hij. Ik had dus de mogelijkheid om neen de zeggen en om te gaan met planningen.
 
Laten we het even over ING hebben. Hoe efficiënt is de tandem België-Nederland? Neemt de zetel niet onvermijdelijk de lead?
Helemaal niet, ook niet wat de organisatie betreft trouwens. Het management team is gezamenlijk voor beide landen, de leden zijn gemengd. In mijn geval zijn de aanpak en de middelen ook verbonden, op het vlak van het merk en de communicatie. Dat is een rijk gegeven: ik leer veel in die context. En we hebben zowel inzake marcom als op andere niveaus verschillende gemeenschappelijke projecten.
 
Er is de laatste maanden veel gebeurd bij ING in België. Is de situatie ondertussen stabiel?
Ik zou eerst graag preciseren dat de commerciële en financiële resultaten goed zijn. Daar gaat het dus niet om. Verder wil ik benadrukken dat dit allemaal niet recent is. De meest zichtbare feiten van de laatste tijd zijn de voltooiing van een lang proces. Zoals de pers uitlegde, was een reorganisatie noodzakelijk voor onze evolutie op termijn en voor de strategie aan de basis van het nieuwe businessmodel dat we moeten volgen. Immobilisme is niet meer gepermitteerd voor een grootbank.
 
Moeten we ons op korte termijn nog aan veranderingen verwachten?
De reorganisatie is bijna rond maar de transformatie zal nooit gedaan zijn: ze wordt een onmisbaar en chronisch verschijnsel.
 
Wat omvatten de reorganisatie en dat nieuwe model precies?
We installeren een performant globaal platform. Elk van de gebruikte woorden telt. Het platform verwijst naar de plek waar het kruim van de digitale technologie verzameld is, verbonden met onze activiteiten, uiteraard, op internationaal, wereldwijd niveau. De notie van performantie verplicht ons om onszelf voortdurend te heruitvinden, want de verwachtingen en de technieken evolueren snel en we streven naar een optimale klantenervaring.
 
Heb je het over een wereldwijd plan voor ING?
Ja. Niet veel mensen weten dat, maar we zijn actief in 40 landen en bereiken 37 miljoen klanten. ING beslaat meerdere continenten, tot in Australië toe. Daarmee is de inzet grootschalig. Ons aanbod moet overal identiek klaar zijn, op het beste niveau, om dezelfde consumentenervaring te garanderen. Scalability & Speed is ons devies.
 
Is dat nog niet het geval?
De structuur van de groep is recent en wordt gereorganiseerd, zoals dat heet. We hebben een doelstelling tegen 2020 en België bezet in dat verband een leidinggevende sleutelrol, samen met Nederland. Het is geen virtuele tandem, maar een geïntegreerd, horizontaal duo.
 
Wat moet er dan nog gebeuren, de twee komende jaren?
We moeten een echte universele omnichannel bank worden. Waar de klant zelf kan kiezen welke interactie hij wil. We behouden duidelijk de fysieke kanalen en ontwikkelen de digitale.
 
ING dematerialiseert dus niet? Jullie blijven een bank met bankiers?
Absoluut. Een kwalitatief en individueel contact blijft onmisbaar op sleutelmomenten in het leven van mensen en families. Dan hebben ze advies van een expert nodig. Voor de basishandelingen mikken we op de digitalisering. Deze contacten zullen net zoals die met een grotere meerwaarde andere ijkpunten krijgen, in de tijd en op geografisch vlak. De basistransacties zullen voornamelijk via mobile verlopen, terwijl we de mogelijkheid voorzien de klanten voor belangrijke onderwerpen te ontmoeten, ook thuis en buiten de gewone kantooruren.
 
Welke veranderingen ervaar je in je dagelijkse job, als het over de zetel gaat?
We zijn geëvolueerd naar een ‘agile’ methodologie. Het is begonnen met IT en daarna geëvolueerd naar alle lagen binnen het bedrijf. Agiliteit streeft naar de beperking van de hiërarchische niveaus. Deze aanpak wil het werk meer autonomie en flexibiliteit geven. Zo creëren we bijvoorbeeld ‘squads’, kleine, soepele teams bestaande uit collega’s met een verschillende achtergrond die zich buigen over gemeenschappelijke projecten met variabele duur en van uiteenlopende omvang. Diversiteit en focus zijn daarbij de sleutelwoorden.
 
Is ‘agile’ geen hol concept geworden?
Ik heb al een aantal modellen zien voorbijkomen in mijn lange carrière en op mijn leeftijd (lacht). Een methodologie is geen doelstelling op zich, daarover zijn we het eens. Bedoeling is helpen om een echte cultuur te creëren. Het resultaat van de toepassing van de agile methode moet natuurlijk en niet mechanisch zijn.
 
Wat verwacht je specifieker als resultaten voor het ING-team?
De teams moeten leren en zin hebben om te blijven leren. En van daaruit moeten ze zich efficiënter voelen. Een agile aanpak geeft structuur aan het ownership, of, om het eenvoudiger uit te drukken, versterkt de individuele betrokkenheid, meer bepaald dankzij de beperkte omvang van de squads en units. Dat moet ook nieuwe wegen en nieuwe projecten openen, nieuwe talenten onthullen ook. Ik heb veel vertrouwen en sta zeer positief ten opzichte van de impact.
 
Zou dat soort impact beperkter zijn volgens de traditionele methode?
In d meeste organisaties tot dusver denk ik dat elk individu het gewicht dat het in de schaal kan leggen voor zijn bedrijf onderschat. Iedereen moet zijn verantwoordelijkheid nemen: een proactieve houding is essentieel, je moet je kans grijpen. Het gaat om een ontmoeting tussen de werkgever en de werknemer, waarbij laatstgenoemde zijn weg moet maken.
 
Is het makkelijker of moeilijker voor de nieuwe generatie Z? Of hebben de ‘anciens’ het sowieso lastiger?
Volgens mij hangt het af van het individu, niet van de generatie. Flexibiliteit is een persoonlijke kwaliteit, of kan dat worden. Het is vooral een kwestie van interesse, van jezelf als verantwoordelijk willen zien, om het universeel te formuleren. "To take it on and make it happen", als het over de bank gaat. Daarnaast gaat het per definitie om een gedeelde missie. Ik hecht veel belang aan het gegeven van teamwork, iets wat we ook stimuleren: "You help others to be successful".
 
Als je wat afstand zou nemen en met een externe blik naar de bank zou kijken, wat zijn dan de grote uitdagingen van ING op de markten waar ze actief is?
In het verlengde van de dingen waarover we het gehad hebben, moeten we de beste service bieden, met de beste online benadering. Met als resultaat dat we ons ervan verzekeren dat het vertrouwen (van de klanten) in stand gehouden blijft. Daarvoor moeten we vernieuwend zijn, maar op een niveau waarop we de consumenten verrassen. Het is onze taak de klanten mee te nemen naar de platformen van de toekomst, daar gelooft ING rotsvast in. En investeren in diensten waaraan hij zich niet verwacht had. En dan bedoel ik niet enkel technologische elementen.
 
In welke zin is dat een uitdaging?
Om te beginnen moet de rentabiliteit in stand gehouden worden. Dat is niet altijd evident in termen van risicobeheer, als het om grote innovaties gaat. Je kunt niet alles doen. Het pad effenen voor bepaalde faciliteiten voor de consumenten is een uitdaging. Dan denk ik bijvoorbeeld aan het 24/24u toegankelijk maken van een dienst. Als je dat doet, mogen ze zich eraan verwachten alles in dezelfde omstandigheden te krijgen. Gebruikers wennen zeer snel aan evoluties.
 
Je voorbeeld is meer dan anekdotisch.
Dat klopt. Centraal in onze ambities staat het streven naar het faciliteren van de klant. Streamliness overal. Uiteindelijk moet de user experience overal richting aan geven, of dat nu in Australië of in België is. De grote noden zijn bijna dezelfde en de ontwikkeling van deze oplossingen op groepsniveau zal ons in staat stellen deze vaste kosten op te vangen.
 
Denk je dat de pure players onder wie de Gafa en telecomspelers die zich aan bankdiensten zouden kunnen wagen een bedreiging vormen, gezien de onderwerpen die ze beheersen?
Bij de onderwerpen die ze beheersen, ontbreekt de klantenhistoriek. Om relevant te zijn bij de ontwikkeling en verbetering van bankproducten en –diensten voor de consumenten, moet je ze goed kennen. Onze beloften draaien rond drie pijlers: personalisatie - suprisingly personal -, easiness - remarkably easy – en het feit van nieuwe slimme oplossingen aan te reiken - refreshingly smart. Dat is het resultaat van en interne inspanning, een handvest dat we geschreven hebben, en dus niet van consultants van bij de big five. Daar ligt de focus van ING. Ik ben niet bang van Facebook, Google of zelfs Orange. Ze dagen ons uit en dat is prima, net zoals zoveel andere start-ups.
 
Er wordt momenteel veel gezegd en geschreven over de GDPR die de marketinginspanningen van de banken aan banden zal leggen. 
Zo ziet het ernaar uit, ja. Maar ik begrijp de evolutie naar meer respect voor de gegevens. Consumenten vragen meer transparantie en ze hebben het recht te weten wat er met hun persoonlijke gegevens gebeurt. Users hebben de waarde van hun gegevens begrepen, ze willen zelf beslissen hoe ze te gebruiken en dat is normaal. Het is aan ons om te tonen waarom het interessant kan zijn die gegevens met ons te delen. Dat Facebook sinds enkele weken kampt met een gebrek aan vertrouwen, komt misschien doordat consumenten niet goed wisten wat er met hun gegevens gebeurde.
 
Als er bepaalde digitale zwaargewichten zich naar je achtertuin verplaatsen, waar zullen de banken dan naartoe gaan?
Bij ING willen we niet alleen uitblinken in ons hoofdvak, maar ook in ‘beyond banking’. Daarmee bedoel ik de diensten die buiten het basisaanbod vallen. Zo hebben we bijvoorbeeld al tools om de energietarieven te vergelijken gelanceerd. De horizon is breed: al wat te maken heeft met het budget, of niet. Op lange termijn zullen we, zoals ik al aangaf, moeten blijven transformeren. En relevant blijven. Alles is mogelijk.



ARCHIVE / BRANDS - STRATEGY






INTERVIEW

Dominique Fontignies (FCA Group):

Dominique Fontignies (FCA Group): "Door onze influencer marketingstrategie kunnen we ons tot een jongere doelgroep van mannen en vrouwen tussen 18 en 35 richten"



DOSSIER  



BTOB Awards 2018: de gouden campagnes en het mediamerk van het jaar  


De grote winnaar van de BTOB Awards 2018 is LDV United. Dat wint drie van de vier uitgereikte Gold en een Silver met ‘Dare to sponsor’ voor Special Olympics en ‘Borstfiguranten’ voor Kind & Gezin....


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier


Mixx 2018: de gouden campagnes  


Van de 133 campagnes die ingeschreven werden de Mixx Awards 2018 van BAM, reikten de jury’s voorgezeten door Christine Jean (AG), Sonja Klein (OMG), Wim Decraene (Frucon) en Alex Thoré...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier


Re-evaluating Media: over de gepercipieerde en reële impact van media  


Radiocenter, het marketingorgaan van de Britste radiozenders dat radio promoot als commercieel medium, gaf begin dit jaar de opdracht aan Ebiquity om een rapport op te stellen over de marktpositie...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier