SLUITEN


Op zoek naar iets ?

Zoeken

Al een MM-account ?

Inloggen Wachtwoord vergeten ?

Wachtwoord vergeten ?



Je wachtwoord versturen
FR NL

Op zoek naar iets ?


GEAVANCEERDE ZOEKOPTIES >

Nog geen lid van MM ?

mm.be is een freemium site. Om toegang te krijgen tot onze betalende inhoud, moet je een account aanmaken en je abonneren op onze producten.
Account aanmaken

Al een MM-account ?

Wachtwoord vergeten ?

Wachtwoord vergeten ?


Je wachtwoord versturen
close

Stephane Vermeiren vs Joachim Rubin: Atypische marketeers

Vrijdag 28 Maart 2014


Stephane Vermeiren vs Joachim Rubin: Atypische marketeers
Met Joachim Rubin en Stephane Vermeiren werden eind vorig jaar twee minder evidente namen verkozen tot Marketeer van het jaar. Eerstgenoemde gebruikt zijn FMCG-ervaring sinds twee jaar binnen de uiterst concurrentiële retailmarkt als vice president marketing bij Delhaize. Laatstgenoemde maakte van Rabobank.be – from scratch – de grootste internetbank in ons land. Vermeiren besliste trouwens recent de bankwereld in te ruilen voor de media en is sinds kort CEO van Vacature/Références. Media Marketing zette de Marketeers van het jaar tegenover elkaar om hun licht te laten schijnen over de veranderingen die de marketingwereld doormaakt.

Jullie zijn eind vorig jaar bekroond tot marketeers van het jaar. Wat betekent deze prijs voor jullie?

Joachim Rubin: Het is natuurlijk een persoonlijke erkenning van de buitenwereld. Maar meer nog is het een erkenning voor wat een team en een bedrijf doet. Ik ben ervan overtuigd dat dit een prijs is die je wint dankzij het bedrijf waarin je werkt. Ik probeer dit dan ook sterk te laten leven binnen de onderneming en binnen de teams. Het bewijst dat wat we doen, geapprecieerd wordt en dat we op het goede spoor zitten. Het is een goede motivatie om nog verder te gaan.

Stephane Vermeiren: In het geval van mezelf en Rabobank, waar ik op dat moment werkte, is het de erkenning van elf jaar koppigheid. In een internationaal bedrijf als Rabobank was het daarnaast ook een erkenning van een filiaal. Het versterkt dat hetgeen je lokaal doet klopt.

JR: Het opent inderdaad deuren. Het versterkt de positie van marketing binnen een bedrijf. In retail werd marketing nooit gezien als de driver van de sales. Het was de sales zelf die een dominante positie had. Deze erkenning is er dus ook een voor de marketing binnen de grootdistributie. 

SV: Bij Rabobank lag dat anders. Rabobank.be is immers een marketingbedrijf. Maar het toont zeker aan dat je als kleine bank de anderen kan voor zijn.

Lobbying en campagne voeren wordt steeds belangrijker bij dit soort prijs. Wat vinden jullie daarvan?

SV: Je netwerk is belangrijk. Als je gekend bent - te beginnen bij de jury - heb je natuurlijk een streepje voor. Zo’n prijs win je niet out of the blue met een opvallende campagne. Neen, het is echt een werk van jaren waarbij je geleidelijk aan een netwerk opbouwt. En daar is niets mis mee. Het is ook de essentie van de prijs: het feit dat mensen weten dat je niet enkel een mooi verhaal hebt, maar dat het ook steek houdt.

JR: Een marketeer moet communiceren naar zijn consumenten, maar ook naar zijn netwerk. Dat is ‘part of the deal’. Het opent deuren en zorgt ervoor dat je beter wordt. Om goed te communiceren heb je immers de juiste partners nodig om ze te versterken. Zonder media en bureaus lukt dat niet. Daarnaast zijn er natuurlijk de stemmen van het publiek. De perceptie zou kunnen ontstaan dat daar je bekendheid belangrijker is dan je verdiensten. Maar ik denk dat alles ervan afhangt hoe je het doet. Op de Facebookpagina die gemaakt was om mijn kandidatuur te ondersteunen, stonden het werk en de business centraal. Mensen die me los zagen van het werk dat we maken, hoefden niet op mij te stemmen.

SV: Om stemmen te ronselen bij het grote publiek, moet je ook je rol van marketeer spelen. Wanneer je met je bedrijf al jaren inzet op word of mouth, is het logisch dat je ook je netwerk met geloofwaardige mensen inzet.

Stellen dat marketing en marketingcommunicatie de afgelopen jaren een grote evolutie gekend hebben, is een open deur intrappen. Wat is de grootste verandering die jullie zelf gevoeld hebben?

SV: Je boodschap uitschreeuwen is nog steeds nodig als zweepslag op strategische momenten, maar de kracht ervan is enorm afgenomen. Waar het vroeger ging om het maken van een radio- en een tv-spot, heb je tegenwoordig een heel scala aan specialismen die ik zelf niet allemaal meer helemaal kan volgen. Het is zeer technisch geworden. Denk maar aan search engine optimalisation. Bedrijven moeten een verhaal brengen dat ze waarmaken. Communicatie kan dat wat versterken, maar je moet het vooral met je hele bedrijf uitdragen. Niet enkel de communicatiemensen hebben hierin een taak, maar ook bijvoorbeeld het contact center. De marketing director van Rabobank.be, Koen Baecke, zegt vaak tegen zijn mensen: we zijn geen bank, we zijn een uitgever. Hij bedoelt daar natuurlijk mee dat je geen fabeltjes moet vertellen of producten op de wereld loslaten en daarbij focussen op de technische kenmerken. Neen, het gaat om het vertellen van echte, geloofwaardige verhalen.

JR: In dat laatste element kan ik me helemaal terugvinden. Tegenwoordig kun je geen verhaaltjes meer uitvinden. Het verhaal is de realiteit. De toegevoegde waarde van een bedrijf vind je dus in het uitspitten van de eigenheid van je bedrijf, terwijl je die elementen vroeger op het bedrijf kleefde.

SV: Is jullie wijnexpertise hier geen goed voorbeeld? Vroeger kon je je positioneren als wijnexpert als je een paar wijnen had. Nu heb je ten eerste een groot aanbod goede wijnen nodig, moet je ten tweede goede raad kunnen geven en er ten derde een goed verhaal rond vertellen.

JR: Het gaat inderdaad om de total scope. De leemte in het systeem is snel gevonden. Als ik zeg dat ik expert in wijnen ben en iemand op Delhaize Wine World merkt dat er heel wat producten missen, krijg ik meteen kritiek omdat ik een campagne voerde die niet volledig was. Daarnaast zie ik een tweede trend. Data zijn echt key geworden. Massamedia is nog steeds belangrijk, maar het gaat om het kennen van je consument en daarvoor zijn die data van gigantisch groot belang. Loyalty bestaat niet meer. Je moet zorgen dat je klant de volgende dag nog loyaal is.

Je verwijst naar Big Data, zonder twijfel het buzz word van 2013. Wat wordt het buzz word van 2014?

SV: Zoiets weet je pas achteraf. Wat een onzin trouwens, big data als buzz word van 2013. Twintig jaar geleden was daar al sprake van, alleen was het toen wat primitiever dan vandaag. Elk jaar moet er iets nieuws komen, maar uiteindelijk verkoopt men nieuwe wijn in oude zakken. Het gevaar van buzz words is dat je je daardoor laat leiden. Terwijl het net cruciaal is om iets op het juiste moment toe te passen, en niet te vroeg of te laat.

JR: Ik waag een gokje. Ik denk dat het buzz word van 2014 omnichannel wordt.

Wat betekent dat voor jou?

JR: Meer dan ooit de juiste boodschap op het juiste moment op de juiste drager bij de consument brengen. Daarbij kan een medium een verkoopkanaal zijn en kan een verkoopkanaal een medium zijn. Er zijn geen grenzen meer, niet qua business, en ook niet qua medium. Een gsm gebruikte je vroeger om te bellen, vandaag om data mee te consulteren en morgen om producten in de scannen of te betalen. Alles evolueert als gevolg van de technologie.

Wat verwachten jullie op economisch vlak van 2014?

JR: Het consumentenvertrouwen groeit. Maar dat is zo cyclisch, zo afhankelijk van externe factoren. Ik denk niet dat er in Europa de komende jaren grote evoluties komen.

SV: Daar wil ik op inpikken. De groei zal wellicht blijven schommelen tussen -2% en +2%.. Je moet dat sterk relativeren natuurlijk. Onderliggend zijn de schommelingen veel groter. Er zijn industrieën aan het verdwijnen – denk maar aan het traditionele bankieren. Heel wat traditionele sectoren zitten aan het eindpunt van een lange cyclus. Daarnaast komen er een aantal businesses die onwaarschijnlijk snel groeien. Denk maar aan Google.

JR: De modellen veranderen en een crisis is natuurlijk het beste moment om totaal nieuwe zaken op te starten. Maar zal dat economisch zo veel veranderen? Daar ben ik niet zeker van.

SV: Het klopt wat je zegt. Auto’s zullen er altijd blijven. Alleen zou het kunnen dat wij binnen twintig jaar niet langer met de auto rijden, maar de auto met ons. En dan is de vraag of BMW een leidend merk blijft of bijvoorbeeld Google die rol overneemt.

JR: Retailers kunnen morgen een bank worden.

SV: Als baas van Rabobank.be had ik geen schrik van de andere banken. Je kunt wat marktaandeel winnen of verliezen, maar dat is niet gevaarlijk. Maar dat een speler als Amazon of Google onze markt zou betreden, daar was ik wel bang voor.

JR: Ik heb het meest schrik van modellen die from scratch beginnen. Zij hebben immers geen historiek mee te sleuren. Ik vraag me af of wij kunnen rivaliseren met een pure player in e-commerce. Of we zelf een pure player moeten creëren of verdergaan met onze bestaande business en vanuit die positie proberen te concurreren.

SV: Rabobank.be heeft zich samen met de andere direct-banken binnen de groep lang vrij zelfstandig van het moederbedrijf kunnen ontwikkelen. Maar hoe groter onze direct-banken werden, hoe meer het moederbedrijf zich begon te mengen en hoe moeilijker het werd om de snelheid van evolueren aan te houden. Dat is een typische evolutie, grote bedrijven hebben de neiging tot structureren en controleren, maar drukken daardoor vaak de innovatie plat.

JR: Je hebt twee modellen om expertise op te doen: ofwel koop je ze in, ofwel creëer je ze zelf. Maar in dat laatste geval kan je business model de ontwikkeling in de weg staan. Hoe kun je je business model veranderen in een wereld die zeer snel evolueert? Hoe bouw je daarvoor de juiste structuren? Dat zijn de hamvragen.

Hoe doen je dat, jullie business model behouden en toch innoveren?

JR: Dat is een dekselse uitdaging. We stellen ons nu de vraag of we iets aparts moeten creëren of het binnen de bestaande structuren doen. Er is ook nog steeds de vraag op welk moment je de sprong moet wagen. Moet je first mover zijn of follower? En tegenwoordig gaat het zo snel dat je soms follower bent van een model dat al voorbijgestreefd is.

SV: Je moet je marketeers en IT-guys ongelooflijk in het gareel houden. Je moet vooruitgaan, maar als je inspeelt op alle nieuwigheden, haal je het niet.

JR: En je moet een plan opstellen dat kan evolueren. Het bijvoorbeeld laten testen door een aantal klanten en het dan aanpassen. Het is test & learn.

SV: Je moet zeer wendbaar zijn. Je moet kleine stappen zetten, corrigeren en toch controleren… Door middel van een soft launch bijvoorbeeld. Zo weet je snel of je moet doorgaan of stoppen. Wanneer je product levensvatbaar is, pas je het aan en dat op basis van de feedback van je klanten, die daar trouwens zeer dankbaar om zijn.

Zowel Rabobank.be als Delhaize zijn de jongste jaren geconfronteerd met een grote crisis. Ik denk aan de boetes voor de bank en de heisa met Unilever voor wat betreft de retailer. Hoe ga je daar als marketeer mee om?

JR: Ik was nog niet bij Delhaize ten tijde van het conflict met Unilever. Maar als marketeer weet je wat je objectieven zijn en moet je je daaraan houden. De consument is ons beginpunt en ons eindpunt. Alle andere zaken die erbij komen, moeten natuurlijk opgelost worden, maar het is daarbij belangrijk dat je je objectieven voor ogen houdt.

SV: Als marketeer heb ik de afgelopen jaren verschillende kleine en grote crisissen meegemaakt. Ik heb gemerkt dat een crisis niet noodzakelijk een slechte zaak is. Als je snel en open communiceert, krijg je meer positieve word of mouth dan negatieve. Maar zo evident is het niet. Crisistrainingen hebben me geleerd dat als je niet goed voorbereid bent, je bij een reactie op een crisis vaak afgaat als een gieter.

Wat is de belangrijkste les die jullie in de afgelopen vijf moeilijke jaren hebben geleerd?

JR: Consistency en fast reaction. Laat nooit een probleem aanslepen. Analyseer het eerst, maar kom dan snel met een oplossing. Negatieve zaken worden snel groot.

SV: Zowel privé als professioneel heb je de neiging om het heden te extrapoleren naar de toekomst. Als het nu slecht gaat, komt het nooit meer goed. Als je verliefd bent, ben je ervan overtuigd dat je voor eeuwig samenblijft… Het is belangrijk dat je wat afstand neemt en je teams hierin begeleidt. Als het goed gaat, hebben ze de neiging om allerlei gekke dingen te gaan doen. Als het slecht gaat, wil iedereen vertrekken. Dan moet je net vertrouwen uitstralen …

JR: Als je in de modder staat, moet je niet naar je voeten kijken, maar vooruit blikken. En als alles goed gaat, kijk dan ook niet naar je voeten, maar denk eraan te ademen. Als alles goed gaat, moet je niet gaan zweven, als het tegenzit, moet je niet bij de pakken blijven zitten. In een concurrentiële omgeving krijg je vaak slagen in je flank. Daardoor ben je geneigd van koers te veranderen, terwijl je net vastberaden voor je objectief moet blijven gaan.
 
Mr. Food. Voeding is de rode draad doorheen de carrière van Joachim Rubin. Via marketingfuncties bij Bongrain en Danone komt hij in 2007 terecht bij Fromagerie Bel, waar hij marketing director wordt. Hij blijft er vier jaar voor hij de stap naar retail zet. Bij Delhaize Belgium is hij vice president marketing en maakt hij van ‘inspiratie’ de USP. Onder andere Delhaize Magazine is een beslissing van zijn hand. Op LinkedIn omschrijft Rubin zichzelf als ‘op zoek naar uitmuntendheid, zonder schrik van verandering of innovatie’. Geen overbodige luxe in de Belgische retailmarkt.

Er is meer dan bankieren. Elf jaar lang was het lot van Stephane Vermeiren verbonden aan dat van Rabobank.be. Als head of marketing bouwde hij de internetbank from scratch. Dat deed hij nog eens over in Nieuw-Zeeland, alvorens de algemene leiding van de Belgische divisie op zich te nemen. Vermeiren begon zijn carrière bij AC Nielsen, Sopres en De Persgroep. Enkele weken geleden besliste hij terug te keren naar de media en Rabobank.be in te ruilen voor Vacature/Références waar hij CEO geworden is.
 



 




 

Een marketing projet in gedachten ? Een bureau opzoeken


ARCHIVE / BRANDS - STRATEGY

JOBS


INTERVIEW

Anne-Sophie Vilain : Hoe de UBA Academy het succes van plaatselijke beslissers steunt

Anne-Sophie Vilain : Hoe de UBA Academy het succes van plaatselijke beslissers steunt



DOSSIER  



Netvertising: gelieve niet te storen!  


Het is geen geheim dat online reclame de surfers irriteert, maar niet dermate zoals een recente studie van het mediabureau Space aantoont. Sommige populaire formaten, zoals video, worden vanwege...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier


Hoe meer schermen, hoe meer mogelijkheden  


Het aantal schermen waarover de consumenten beschikken om media te consumeren, is exponentieel gegroeid. Naar aanleiding van de Media Vision Day van de GRP rond dit thema vroegen wij een aantal...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier


High (Ad) Tech   


Een machtsovername van de technologiebedrijven. Dat was min of meer de teneur na de voorbije editie van het grootste creatieve festival ter wereld. Nergens wordt dat meer duidelijk dan in de...


en savoir plus
Member only
Connectez-vous Om toegang te krijgen tot dit dossier