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Sébastien Desclée : « C'est la créativité qui multiplie les opportunités commerciales »

Mercredi 29 Avril 2015


Sébastien Desclée : « C'est la créativité qui multiplie les opportunités commerciales »
Voici un peu plus d’un an, Sébastien Desclée quittait Publicis pour occuper une fonction majeure dans le réseau FCB. Un départ qui n’était pas passé inaperçu. Depuis lors, l’ancien patron de Publicis Belgique et Duval Guillaume voyage énormément. Mais que recouvrent exactement ses fonctions ? C’est ce que nous lui avons demandé, entre deux avions, à Brussels Airport, la veille du deal avec la nouvelle équipe aux commandes de Happiness.
 
L’histoire commence en mars 2013, avec l’arrivée de Carter Murray (40) à la tête de FCB, filiale du groupe Interpublic. Immédiatement, le nouveau CEO Global fait véritablement souffler un vent nouveau sur le réseau. On peut même dire sans exagérer qu’il l’a totalement bouleversé, en innovant audacieusement. Evénement majeur, le réseau a retrouvé son appellation d’origine. Exit Draftfcb trop connoté direct marketing et brand activation et place à nouveau à FCB. Une marque vénérable : Foote, Cone & Belding, né en 1873, est aussi le deuxième plus ancien réseau au monde. L’objectif était de remettre le focus sur la créativité qui avait toujours été associée à ces trois lettres. « Il est temps de nous tourner vers l’avenir. Toutes les capacités qui ont fait de Draft un des leaders de l’industrie demeurent essentielles, y compris en CRM, data, points de vente et activation. Nous continuerons à investir et à délivrer sur l’ensemble de ces métiers, mais en assurant avant tout un produit créatif fort », avait expliqué Carter Murray.
 
Cela se passait au printemps dernier. A ce moment, le fonctionnement du groupe avait déjà été totalement revu. La structure régionale traditionnelle avait été abandonnée au profit de deux divisions mondiales. La première, sous la responsabilité directe de Murray, regroupant les dix principaux marchés (USA, Brésil, Mexique, Canada, France, Angleterre, Allemagne, Chine, Inde, Afrique du Sud), ainsi que les activités santé (FCB Healthcare) et l’autre, FCB International, réunissant les agences implantées sur les autres marchés. Et c’est à Sébastien Desclée (37) qu’il avait fait appel pour prendre la direction de cette division, avec le titre de Président de FCB International.
 
Ces deux-là s’étaient déjà rencontrés au sein du groupe Publicis auparavant. Ils se connaissaient, la boucle était bouclée. « Sébastien dispose de l’expertise idéale pour assumer ce rôle. Il a aligné les succès dans un marché similaire à ceux qu’il devra gérer », avait-il déclaré, rappelant au passage la bonne santé financière et les succès créatifs de Publicis Belgique et Duval Guillaume, sous la direction du précité.
 
Lorsque nous l’interviewons, Sébastien Desclée vient de boucler une semaine à Chicago et repart cette fois à destination d’Istanbul.
 
Pouvez-vous nous en dire plus sur les agences et les marchés dont vous avez la charge ?
 
Les grands marchés rapportent directement à Carter Murray. Je m’occupe des autres agences basées en Europe, en Asie-Pacifique, en Amérique Latine et au Moyen-Orient, soit 61 agences au total. 25 nous appartiennent à plus de 51% et les 36 autres sont des agences affiliées, essentielles pour la gestion de nos clients globaux Beiersdorf et Mondelez. Quant aux opérations africaines, elles ne sont pas de mon ressort. Elles dépendent de l’Afrique du Sud, l’un des 11 grands marchés. Les grands clients internationaux ont souvent les mêmes neuf ou dix marchés dans lesquels ils ont besoin d’échelle et de talent, mais il y a également les marchés plus petits dans lesquels ils veulent grandir. L’objectif est de faire en sorte que ces marchés plus modestes aient des priorités claires. Auparavant, il s’agissait d’un système régional classique. Londres était responsable de l’Europe, Singapour de l’Asie, etc. Ces agences, souvent de taille moyenne, étaient un peu perdues dans les structures régionales.
 
Et maintenant ?
 
Nous avons rationnalisé, en cassant le modèle régional pour en créer un nouveau qui s’appuie sur la réalité du marché. Des pays comme la Pologne, la Malaisie et le Pérou ont généralement beaucoup de similitudes en termes de marché, de taille, de profits ; les agences sont confrontées aux mêmes problèmes, travaillent de la même manière. A Londres, un Brand Manager sera responsable de Pantène Styling, alors qu’au Portugal, en Pologne ou en Malaisie, le Brand Manager gèrera Pantène, Head & Shoulders, Wella, Pampers, etc. Les réalités sont très différentes. Nous avons donc mis en place une structure qui chapeaute tous ces marchés et qui les connaît. On n’y trouve que des gens qui ont ce type d’expérience. Grâce à mon parcours chez P&G et Publicis, j’ai touché à toutes à toutes les facettes du métier, aujourd’hui, quand je rencontre un patron d’agence, je peux parler à la fois de sa problématique financière, commerciale et créative. Et surtout, je sais ce que c’est de gérer la réalité d’une agence de 30 personnes, puisque mon parcours a été assez similaire. Lorsque j’y suis arrivé, Publicis était devenue en Belgique une agence modeste, qui devait être réinventée. C’est ce que j’essaie de faire aujourd’hui au sein du groupe FCB.
 
Quel est le profil des agences du réseau ?
 
FCB est un grand réseau international, qui compte deux grands clients globaux - Beiersdorf et Mondelez - et d’autres grandes marques, mais une de nos spécificités, c’est que nous sommes à 90% locaux, toutes les agences gèrent principalement des clients locaux. Le seul moyen d’être compétitif est d’avoir un fort ancrage local. Cela signifie que dans chaque agence, il y a une création purement locale, avec une recherche d’insights locaux. Ce ne sont pas des agences qui font de l’implémentation pour une plateforme mondiale. Outre nos deux grands clients globaux, on trouve dans chaque agence de nombreux clients régionaux/locaux importants. Des opérateurs de téléphonie, des compagnies pétrolières, des distributeurs, des constructeurs automobiles, des compagnies aériennes, etc. Les agences dont je m’occupe plus spécifiquement sont, comme les autres, capables à la fois de travailler pour des clients internationaux et d’attirer des clients locaux. Dans un marché relativement petit, si on ne gère que des clients internationaux, cela ne dure pas longtemps.
 
Quel est précisément votre rôle auprès de ces 61 agences ?
 
Au même titre que la structure, la fonction est nouvelle. Je fais en sorte que les agences regardent dans la même direction, qu’elles partagent les mêmes valeurs et collaborent. Mon rôle consiste aussi à essayer d’élever le niveau créatif général. La créativité, c’est le cœur d’une agence. Une petite agence, même avec un chiffre d’affaires modeste, peut apporter beaucoup par sa créativité. Il y a des objectifs financiers bien sûr, il doit s’agir d’agences saines, mais une campagne remarquée apportera beaucoup plus qu’une croissance de 5% dans un petit marché. C’est un peu ce qui s’était passé en Belgique avec Publicis et Duval Guillaume. Notre ambition à l’époque était, grâce à la créativité, de créer des opportunités beaucoup plus fortes que simplement celles qu’offrait la taille des deux agences. Ce fut le cas. C’est ce que nous voulons répliquer à une échelle plus importante. En retournant à l’appellation FCB, l’objectif était de remettre la créativité sous les projecteurs. Draftfcb était le résultat d’une fusion entre une agence CRM excessivement compétente et l’un des plus anciens réseaux du monde. Ce qui est intéressant, c’est que le recentrage a été opéré par une centaine d’exécutifs du groupe, qui se sont retrouvés plusieurs fois fin 2013. L’objectif était de redéfinir ce que nous sommes, ce que nous voulons faire, nos valeurs, nos priorités. Un travail collégial et un processus passionnant. Mon boulot à présent est de mettre cela en place. Et â côté, il faut que nos clients internationaux soient bien gérés, qu’ils soient contents du service rendu dans ces pays. C’est un peu une matrice d’alignement de vision, de croissance financière, mais surtout créative, d’un partage d’information, de collaboration entre agences.
 
Concrètement, cela se passe comment ?
 
Mon rôle est d’être à l’écoute, de comprendre et ensuite d’aider, de créer des ponts. Je voyage beaucoup. Je rencontre les managers, les équipes, les clients, je me penche sur la manière de travailler et sur la valeur ajoutée que je peux apporter par rapport à ce que je vois dans le reste du réseau. Ces agences ont des clients différents, mais dans les mêmes secteurs. Si une approche est une réussite dans un pays, je mets les agences en contact. La comparaison entre des agences de taille assez proches permet aussi de mieux cerner certains problèmes et d’apporter des solutions. Parfois, c’est compliqué, car les réalités économiques peuvent différer fortement d’un marché à l’autre. Comme c’est le cas entre le nord et le sud de l’Europe. Ailleurs, au Venezuela, il y a un taux d’inflation de 60%, des annonceurs qui n’ont même plus leurs produits en rayons, comment aider une agence à traverser des périodes comme celles-là ? Dans ma mission, il y a également tout l’aspect ressources humaines. Si une agence cherche un directeur de création, nous l’aidons via nos agences de recrutement. Ou bien, nous créons des ponts avec des créatifs d’autres pays qui souhaitent une nouvelle expérience internationale. Finalement ce que propose une agence, ce sont des gens, des talents. Globalement, nous effectuons un gros travail de recherche, de motivation et de formation de talents. C’est une dimension prioritaire à mes yeux.
 
Vous vous appuyez sur une équipe pour faire tout cela ?
 
Une équipe multifonctionnelle et multirégionale, qui regroupe une vingtaine de personnes : des financiers, des créatifs, des stratèges, des spécialistes des ressources humaines. Je suis basé en Belgique et les gens qui m’aident se trouvent à plusieurs endroits dans le monde également. Jonathan Allard, CFO International Markets, est basé à Singapour. Pour l’Asie, je m’appuie aussi sur James Mok, Executive Creative Director Asia Pacific, basé en Nouvelle Zélande - une agence extraordinaire, de 200 personnes. Pour les RH, je peux compter sur Londres, avec Laura Field, EVP Talent Director. Mon bras droit créatif pour l’Europe est Luis Silva Dias, Chief Creative Officer International. Pour ce qui concerne l’Amérique Centrale et du Sud, je travaille avec des gens de Miami. C’est là qu’est basé Antonio Delgado, COO FCB International Alliances. Il est responsable de tous les affiliés indépendamment des régions. Il a réussi à développer un réseau d’affiliés extrêmement cohérent en Amérique centrale et du sud et je bénéficie de son expertise pour les autres pays. Humberto Polar, DC de FCB Mayo, au Pérou, un des grands créatifs d’Amérique du sud, m’aide dans l’élévation du niveau créatif sur ce continent. Il est à la base de campagnes très remarquées, comme celle d’UTEC, primée à Cannes.
 
Comment se passent vos relations avec Carter Murray ?
 
Je lui rapporte directement, à New York. Il me laisse très autonome. Il y a une vraie relation de proximité, je m’y rends tous les deux ou trois mois pour faire le point, faire part de ce dont j’ai besoin.
 
Les formations sont sans doute très importantes dans la manière de fonctionner du réseau ?
 
Nous en organisons énormément. Récemment en Amérique du Sud dans le domaine du planning, bientôt en Europe sur le leadership… Quelques semaines avant Cannes, j’inviterai trois personnes par agences, les ‘leaders of tomorrow’. Je reviens de Chicago où durant une semaine étaient réunis 120 exécutifs venus des quatre coins du monde afin de partager des informations, participer à des formations. J’ai notamment organisé une journée spécifique pour les pays dont je m’occupe. J’avais fait venir la meilleure agence digitale du réseau, Hello Computer, basée en Afrique du Sud. Le développement du digital est très important, car il y a de grandes disparités dans ce domaine. Au programme de Chicago figurait aussi un séminaire sur le secteur de la santé. L’objectif était de voir comment renforcer les collaborations avec FCB Health, notre très important pôle santé, qui rassemble 900 personnes à New York. Des partenariats avaient déjà été établis avec l’Espagne, l’Italie, la Pologne.
 
Un mot sur l’importance des agences affiliées ?
 
Elles sont essentielles pour la gestion de nos clients globaux, Beiersdorf et Mondelez. Les agences affiliées sont là où le groupe n’est pas présent évidemment. Beaucoup portent le nom FCB, parce qu’elles valorisent assez fort leur relation avec le groupe. Ce sont des partenaires à part entière, au même titre que les autres agences. L’an dernier, nous avons réuni les 60 pays, agences en propre et affiliés, à Lisbonne, afin de partager la vision FCB et envisager les manières de s’entraider.
 
En Belgique vous travaillez depuis 2010 avec Happiness…
 
Effectivement. C’est une agence a un véritable ADN créatif et qui pense toujours à réinventer le métier. Elle gère la communication de Nivea (Beiersdorf), non seulement en Belgique, mais aussi au Vietnam. Nous avons été des facilitateurs pour l’ouverture de la filiale d’Happiness à Ho Chi Minh Ville. Ils nous aident en d’autres occasions. Ainsi, nous avons gagné un budget retail en Turquie, notamment avec l’aide d’Happiness, qui dispose d’une belle expertise dans ce domaine. Lors du meeting à Lisbonne, Karen Corrigan a organisé une formation sur la manière dont son agence aborde l’innovation. Et notre collaboration va encore se renforcer spectaculairement avec l’arrivée, en tant qu’associés, de Geoffrey Hantson et Kris Hoet, deux talents que j’ai côtoyés chez Duval Guillaume. Ce rapprochement s’est fait à notre initiative et cette évolution de l’agence est liée au développement en commun d’un projet international du réseau.
 
 
De la suite dans les idées. Diplômé de la Louvain School of Management, Sébastien Desclée a fait ses premiers pas professionnels chez P&G de 2000 à 2007, d'abord comme analyste financier puis au sein du département marketing. En 2007, il était contacté par Publicis pour redynamiser la filiale belge. Deux ans plus tard, il devient CEO de l’ensemble des entités du groupe Publicis en Belgique. Et à la mi-2012, FCB frappait à la porte. On connaît la suite. « Publicis a été une expérience extraordinaire, mais il était impossible de refuser ce que FCB proposait. »
 
FCB retrouve ses racines. Avec ses 150 agences dans 90 pays, FCB est le 12ème réseau publicitaire du monde. Il fait partie du groupe Interpublic. Il a été rebaptisé en FCB en 2014, huit ans après la fusion avec Draft, branche d’IPG spécialisée en DM, qui avait donné naissance à Draftfcb, positionné comme agence intégrée offrant toute la panoplie des marketing services. L’objectif était d’apporter du poids à FCB, acteur important aux USA, mais faible à l’extérieur. Malgré le perte de Walmart en 2006, le réseau devint l’une des composantes les plus profitables d’IPG au terme de la dernière décennie. Mais au début de la suivante, il connait une période moins propice et perd de grands clients comme SC Johnson, Kraft ou MillerCoors. La direction d’IPG décide de secouer le cocotier et place l’Anglais Carter Murray, en provenance de Y&R, à sa tête. L’an dernier, FCB a gagné Levi’s et plus récemment, Michelob Ultra, marque d’AB-Inbev en forte croissance.


 
 

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