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Mechanic for the people, par Bruno Liesse

Dimanche 20 Octobre 2013


Mechanic for the people, par Bruno Liesse
La valeur d’un service restera toujours difficile à apprécier, et la pertinence d’un conseil, sujet à discussion. Une créa, une performance media, un objectif de notoriété ou de brand equity, un taux de click through ou de négociation… Tout cela reste plus ou moins évaluable, avec de bons benchmarks et un peu de bon sens. S’agissant des agences médias, je crois que l’on peut dire que nous rentrons dans une phase de questionnement, et nous devrons trouver des réponses assez vite.

Etant depuis 15 ans chez Aegis, qui fut d’abord Carat, et depuis plus de vingt ans dans les métiers de la com’, je perçois une phase de transition importante dans les jobs relatifs au planning et à l’achat media. Je ne sais vraiment pas, d’ici cinq à 10 ans, à quoi ressembleront nos entreprises, leur scope, leurs cadres, leur outcome, et surtout, leurs valeurs ajoutées normalement rémunérables.

Au départ tout était plus ou moins clair, on nous appelait d’ailleurs les centrales d’achat : le but était d’acheter au mieux l’espace destiné à diffuser les campagnes, et on l’espérait, au meilleur prix. Les annonceurs se ravissaient des nombreux tableaux que les planners leur servaient, que ce soit pour choisir un magazine et le nombre d’insertions à consentir, ou des fameuses spotlists vous classant les breaks TV dans des colonnes complexes. C’était l’époque du média pseudo-scientifique, on pragmatisait à fond les choix dits tactiques, rien ne semblait être laissé au hasard. Les statistiques rassuraient, les clients avaient le temps de nous écouter, voire de nous lire, et on se souciait de chipoter avec des écarts de deux points en sélectivité pour prendre ou non un quotidien. Personne ne trouvait anormal de caler ses investissements sur ses concurrents, ou mieux, 10% au-dessus, et tout le monde trouvait cela passionnant de discuter pendant des heures de deux points d’écart d’un coût GRP. Nous remplissions des tableaux également pour fustiger des inflations tarifaires, et dépensions pas mal d’énergie à sourciller sur les écarts méthodologiques du CIM et de ses appareils.

Ce cinéma a duré 20 ans, et bien que nous approchions du Nobel de crédibilité à chaque mission, lorsque la crise a insisté, l’above the line classique s’est ramassé au ralenti, depuis cinq ans disons. Et une génération de data qui n’étaient donc pas si hard, n’ont pas pu sauver la mise. Ni déjà, le digital pour le display. Nous avons écrit des millions de chiffres sur du sable.

Aujourd’hui tout a changé mais rien ne me semble vraiment avoir évolué. Je m’explique. Les annonceurs, loin d’avoir peu de boulot, recherchent le bon sens plus que jamais, du concret, du bottom line : pas trop le temps pour le pre-buy, et plus de temps pour le ROI. Et donc de l’accountability (« il me rapporte combien votre plan média ? »). A savoir du sérieux que la pub n’a parfois pas, de la créativité même si “l’autre agence” en a, du sur-mesure, des media partnerships et du déformattage. Mais aussi la mesure de l’impalpable, pour changer, du buzz et autres earned media, des conversations au max, etc. Ou encore des propositions d’actions intégrées - quitte à les faires décliner par ailleurs. Enfin, ils mettent à contribution et à moindre frais ces centres médias devenus tout autre chose pour les insights consommateur : résumer en une phrase la situation complexe d’un marché. Idem pour les “pen portraits” et autres “day in the life”, qui résument en une page powerpoint bourrée de petites photos et de quelques chiffres survivants le profil du coeur de cible et son quotidien-type.

 Le boulot de nos agences s’est donc diversifié, étalé, aplati parfois, avec certes moult innovations et expériences pionnières, une grande fraîcheur, de la créativité au sens large et sans oublier une pression terrible sur les rémunérations et les négociations auprès des régies. Plus intéressant, les 27 disciplines du digital comme autant d’opportunités pour compléter la gamme, et dans une saine concurrence avec les nombreux spécialistes fragmentaires.

Nous avons changé de religion. Nous sommes devenus de petits ou grands potagers, où de nombreuses compétences se côtoient et parfois se mêlent maladroitement aux voisines. Où l’on copie et où l’on expérimente, aussi. A chacun de trouver sa voie, en dehors du core business, un coeur en souffrance à la recherche des bons partenaires. 

Bruno Liesse,
CMO Aegis Media

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