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EFFIE 2014 : Les cases gagnants

Jeudi 12 Juin 2014


EFFIE 2014 : Les cases gagnants
Quatre Bronze, quatre Silver et un seul Gold. Tel est le palmarès final du Jury EFFIE 2014, présidé pour la deuxième année par Joëlle Liberman. Le grand vainqueur de cette édition est The Coca-Cola Company qui repart avec le Gold pour l'activation locale de la campagne internationale "Share a Coke", et ce en plus du Best Consumer Insight Award décerné au même case.
 
"Share a Coke"
The Coca-Cola Company
Gold Brand Building + The Best Consumer Insight Award

 
« Les jours heureux semblent s’éloigner pour Coca-Cola, la plus grande marque de boissons en Belgique. Une presse critique, l’arrivée des boissons énergisantes, la crise économique a amené les consommateurs a reconsidéré leurs choix de boissons, provoquant un déclin de 3% pour le marché des boissons gazeuses. » Telle est l’introduction du case "Share a Coke", Gold unique de cette édition des EFFIE et lauréat du Best Consumer Insight Award. Un sacre que - nous le reconnaissons, Yves – nous n'avions pas vu venir au lancement de cette action déclinée à l'international par le groupe.
 
« Au niveau de la marque, une évolution de la pyramide des âges des consommateurs est particulièrement préoccupante pour son avenir », indique Coca-Cola : la consommation des teens a chuté de plus de moitié en 13 ans et certains paramètres de considération de marques sont en déclin : l’appréciation du goût, la relation sociale et l’identification à la marque, l’amour de la marque…
 
L’objectif de comportement est clair : il faut rendre la marque à nouveau pertinente pour les jeunes. Ceci devrait se traduire par une évolution de 10% des ventes du format "teens", la bouteille 500ml, ainsi qu’une évolution de deux points de la part de marché.
Pour ce faire, la marque a l’idée de sacrifier son nom sur ses bouteilles et de le remplacer par les 200 prénoms les plus portés par les adolescents. Partant, les objectifs de communication seront de faire connaître ce changement, de faire ressentir le côté "cool" de pouvoir jouer avec ces prénoms et de partager ce plaisir, et de faire redécouvrir le goût de Coca-Cola grâce à un achat et une consommation améliorée.
 
Le concept créatif et les points de contact sont imbriqués dans une stratégie de communication en six étapes :
 
> C’est en découvrant les bouteilles en rayon que les teens ont fait connaissance avec l’action. Les réseaux sociaux, alimentés par des actions auprès de personnalités connues, ont fait passer le premier message.
> Après trois semaines, l’action a été annoncée sur des médias à forte couverture.
> Parler et faire parler de l’action de manière structurée par la mise en place d’une équipe dédiée d’écoute des réseaux sociaux et de création de stimuli permettant un partage large.
> Enrichissement de la campagne par l’utilisation de multiples possibilités en non-spot, des partenariats et une activation centrée autour d’une machine distribuant des cannettes avec prénom.
> L’utilisation des bouteilles comme vecteurs de messages entre personnes, avec, une fois l’exemple montré, la possibilité pour les  consommateurs d’envoyer leurs propres messages et les diffuser sur les réseaux sociaux.
> Une relance de l’action avec l’introduction de 50 nouveaux prénoms sur les bouteilles.
 
Les résultats se situent d'abord au niveau comportemental : les critères choisis ont augmenté de respectivement 20, 25 et 29%. Au niveau des ventes, celles des 500ml ont progressé de 15% avec une part de marché augmentée de 3,4 points. Les ventes totales de la marque et ses PDM se sont redressées pendant les cinq mois de l’action.

« Au niveau communication, les normes belges ont été écrasées ainsi que les standards mesurés par nos études continues propres. Le ROI est de 8%. D’autres indicateurs comme l’engagement sur les réseaux sociaux, l’accroissement de nos fans, l’état des rayons et le nombre d’interactions avec les consommateurs déçus de ne pas trouver leur nom, démontrent aussi le succès de cette action », conclut Coca-Cola. 
 
L’annonceur précise que le dossier a été présenté à l’EFFIE par l’équipe marketing (Gaëtan Van de Populiere, Robin de Bruijn, Jan Hermans et Yves De Voeght) et élaboré avec plus de 50 personnes, issues de plusieurs agences. Ceci expliquant  la raison pour laquelle le case est porté uniquement par Coca-Cola.
 
"Goûtez la différence" 
(DDB/Pepsico - Tropicana)
SILVER Brand Building

 
Tropicana a été lancé en Belgique dans les années 90 en tant que proposition premium : 100% pur jus sans additifs. La marque est parvenue à justifier son prix en insistant sur le soin apporté au jus. Au fil du temps, la nouveauté s’est toutefois dissipée. Rappelons que le marché des jus de fruits se divise en deux segments : les boissons à base de jus concentré (FC pour "From Concentrate") avec comme marque A principale, Minute Maid ; et les boissons pur jus pressé (NFC), un segment dominé par Tropicana (40% en volume). Tous deux subissent la pression des marques distributeurs (60% des FC et 40% des NFC). Depuis 2008, les investissements médias ont été dominés à 90% par les marques FC. Cette pression a porté ses fruits : alors que seulement 13% des participants à un test à l’aveugle préféraient Minute Maid à Tropicana, le jus concentré de Coke obtenait un meilleur score pour les paramètres "high quality" et "great taste". En raison de la forte dynamique marketing du segment FC et de la situation économique défavorable, les consommateurs ont de plus en plus considéré les jus FC comme une alternative suffisamment bonne aux NFC plus coûteux.
 
La campagne "Goûtez la différence" aura comme objectif d'infléchir la tendance à la baisse des cinq dernières années et d'augmenter la pénétration de l’assortiment de base (le jus d'orange). En terme de communication, il s'agira d'influencer la perception de la différence FC/NFC et reconquérir la position de numéro un sur le "Great Taste".
 
Pour positionner Tropicana en tant que leader du goût premium, l'agence a décidé de rompre avec les clichés du segment (petit-déjeuner, verger, famille…), d’utiliser des arguments génériques (la meilleure expertise du marché NFC) et d'adopter un discours de leadership assertif. Partant que les consommateurs ne parvenaient pas à expliquer la différence entre FC et NFC, une comparaison visuelle a permis d’illustrer clairement cette différence. Les jus FC ont été présentés comme « réchauffés et dilués avec de l’eau » et les jus NFC comme « 100% pur jus ».
 
Au niveau média, la nécessité de prouver la différence FC/NFC et de communiquer largement, a débouché sur le choix de la TV comme média central. Ce retour en TV, avec un concept nouveau, nécessitait une pression comparable à celle d’un lancement. Le tout assorti d'une visibilité renforcée dans les supermarchés pendant la campagne.
 
Résultat, la marque a renoué avec la croissance et a recruté de nouveaux acheteurs pour la gamme orange. Ces résultats ont été obtenus tout en réduisant la pression pub de 25% depuis 2011. Ce qui ne fait que souligner la durabilité et l’efficacité de la communication. En 2013, Tropicana est devenu la troisième marque de boisson à la croissance la plus rapide en Belgique. Au niveau du volet com', une grande majorité des répondants affirme avoir changé de comportement à l’égard de la différence entre un jus NFC et un jus FC. Tropicana est également parvenu à s’emparer du leadership du goût. Le capital-marque constitué permet enfin d’être moins dépendant des promotions.
 
"Café pour tous"
(Duval Guillaume/Douwe Egberts)
SILVER Brand Building

 
Une population vieillissante, des jeunes qui consomment plus tard, une montée en puissance des pads et capsules… le marché du café filtre, core business de Douwe Egberts, est sous pression. Avec l’action "Café pour tous", qui consiste à offrir une tasse de café aux plus démunis, DE et Duval Guillaume vont s'atteler à mettre fin à la baisse structurelle des dernières années.
 
En 2012, les objectifs de communication étaient d'accroître la crédibilité, ajouter de la "chaleur" à la marque et évidemment, inciter les gens à participer. En 2013, le focus se situait sur plus d’engagement : collecter 500.000 tasses supplémentaires via Facebook et attirer 10.000 nouveaux fans sur le réseau social, avec 85% de "social sentiment" positif.
 
L'agence mise sur une stratégie créative axée sur des histoires vraies, pour de vrais gens et véhiculant de vraies émotions. Le message : “Vous donnez plus qu’une tasse de café, vous offrez des moments de chaleur”. En 2012, les plus démunis sont mis à l’honneur. DE donne la parole à cinq d’entre eux. Ils racontent leur histoire, ce que le café signifie pour eux.  Au début de la campagne 2013, le consommateur peut découvrir quel a été l’effet de “Café pour tous” sur la vie de ces mêmes personnes : leur histoire "un an plus tard" renforce le sentiment de crédibilité, et ce en plus d'un focus sur les donateurs, qui parlent de leur engagement. Celui-ci est également stimulé dans les médias sociaux, et les gens sont encouragés à organiser des évènements au profit des plus démunis.
 
Le média central est la TV, idéal pour l'émotion. On mise sur l’affichage pour toucher et sensibiliser au plus vite un maximum de monde. Dans les journaux, un encart annonce chaque semaine le nombre de tasses rassemblées, et un dispositif web est activé en 2013. Une attention particulière a été prêtée à la présence commerciale par le biais de stickers on-pack et de matériel POS.
 
Au terme de la campagne, on constate que tous les objectifs de branding sont dépassés et que l’action renforce les fondamentaux de la marque. Idem pour l’objectif business, et ce alors que les private labels ont déballé une agressivité promo inédite en fin d’année. Le seuil de 10 millions de tasses a été presque atteint mais celui de huit millions via la vente de café, a été bel et bien obtenu. Les paramètres de com' ont également été largement dépassés. Avec un budget quasi inchangé, un chiffre d’affaires incrémentiel de 750.000 euros a été réalisé pendant la période de la campagne. Idem sur le plan sociétal : plus de 3,5 millions de tasses supplémentaires ont été offertes aux plus démunis.
 
"Proximus Quality"
(BBDO/Proximus)
SILVER Brand Building

 
La problématique remonte au second semestre 2012, époque à laquelle le marché de la téléphonie mobile, à commencer en Flandre, est tout à coup ébranlé. Et ce, pour deux raisons principales : le lancement et le succès de l'offre King & Kong de Telenet (Gold EFFIE l'an dernier) et la nouvelle loi télécom, qui stipule que désormais les consommateurs peuvent résilier leur abonnement GSM après seulement six mois. Conséquence : Proximus est confronté à un taux de désabonnement élevé et le gain net de clients tombe dans le rouge. Par ailleurs, sur le plan communication, l'image de l'opérateur est soudain si affaiblie que son prix premium ne se justifie plus face à la concurrence…
 
Pour reconquérir ses clients perdus et en séduire de nouveaux, Proximus et son agence BBDO décident de tout miser sur ce qui fait la force du leader historique du marché : la qualité et la couverture de son réseau. Autrement dit, une valeur ajoutée unique, dont il faut convaincre les Flamands pour qu'ils acceptent de payer la différence de prix affichée par Proximus.
 
Côté stratégie créative, elle est très simple : Proximus va "simplement" et logiquement jouer sur son atout, en démontrant toutes les situations très fâcheuses que peuvent engendrer un réseau moins qualitatif que le sien. Quant à la stratégie média, elle est plus complexe, non pas dans sa logique, mais dans l'orchestration de tous les médias mis en jeu (TV, radio, PQ, Internet, réseaux sociaux, affichage, POS, DM et e-DM), dont chacun a une fonction bien spécifique au niveau de l'image (redonner confiance en Proximus), de l'engagement (alimenter le débat et prouver la promesse) et enfin des ventes (mettre en avant les nouveaux plans tarifaires).
 
Résultat, parmi les plus éloquents : le gain net de clients a repris le chemin de la hausse, la campagne génère le ROI le plus élevé jamais atteint par Proximus, les Flamands sont prêts à payer plus pour la qualité Proximus et enfin, ces derniers, clients ou non, sont fermement convaincus que la marque leur propose effectivement le meilleur réseau.
 
Win for Life "Tranquille la vie"
(mortiebrigade/Loterie Nationale)
SILVER Brand Building

 
En 2009, pour la première fois de son histoire, le Win for Life connaissait une baisse de son chiffre d'affaires de 13%. Raison invoquée à l'époque : les pertes des joueurs qui pour une raison ou une autre ne jouent plus au WfL, ne sont plus compensées par le recrutement de nouveaux joueurs… La mission de mortierbrigade était donc claire : séduire et fidéliser de nouveaux joueurs, à commencer par les 18-34. Car c'est bien connu, plus ils seront accrocs jeunes, plus longtemps ils joueront. Les objectifs commerciaux passaient également par le lancement de WfL sur e-lotto.be. L'un dans l'autre, le chiffre d'affaires total devait augmenter de 25% en quatre ans.
 
En ce qui concerne les objectifs de communication, ils étaient définis en quatre axes :
sensibiliser davantage la cible (+20 % sur quatre ans), accroître l'attribution à la marque au sein de nos campagnes, se concentrer sur cinq éléments de l'image essentiels pour la marque (tranquillité d'esprit, dynamisme, spontanéité, proximité et envie) et enfin, il que ce rajeunissement soit également visible au sein de la communauté de fans Facebook.
 
La brigade fera renouer WfL avec le succès principalement grâce à une stratégie créative à contre-courant, en passant d'une approche fonctionnelle (le gain) à une approche émotionnelle (la tranquillité financière et donc d'esprit). Ainsi est née "Tranquille la vie", dont la raison du succès peut se résumer ainsi : cohérence créative et média.
Aujourd'hui, dès la première seconde d'un spot TV ou radio, le Belge (en âge de jouer ou non), sait que c'est WfL qui lui parle.
 
Résultat : la pénétration du jeu chez les 18-34 est aujourd'hui en hausse (+1,5%), le nombre d'utilisateurs réguliers de la même tranche d'âge est passé de 43% à 60% (+40%). Désormais, le WfL représente 27,1% du chiffre d'affaires annuel total des jeux en ligne (un résultat attribué principalement aux 18-34) et le chiffre d'affaires de la gamme WfL a affiché une croissance de 49% entre 2009 et 2013. Enfin, la page WfL est devenue la plus jeune page Facebook du portefeuille : 67% des fans de WfL appartiennent au groupe cible (vs 41% pour les fans de Lotto et 48% pour ceux d'EuroMillions.    
 
Chaudfontaine "Water depending creatures"
(Famous/Coca-Cola)
BRONZE Brand Building
 

En 2003, Coca-Cola rachetait l'eau de Chaudfontaine, ambitionnant de devenir à terme le numéro un du marché belge et d'augmenter la pénétration de la marque de façon constante. Une tâche ardue, puisqu'en 2007, quand la crise éclate et avec elle l'augmentation de la consommation de l'eau du robinet et des private labels, Chaudfontaine se retrouve avec une part de marché de 7,9%, soit moins de la moitié de celle du leader, Spa. Une situation qui s'explique également par le fait que Chaudfontaine a une image de marque faible et surtout, pas de stratégie de communication cohérente ni bénéfice consommateur établi…
 
Coca-Cola et Famous vont s'employer à y remédier. En Out Of Home, Chaudfontaine entend reprendre la place de numéro un à Spa et augmenter son volume de 15%. Sur le marché retail, quatre objectifs sont fixés : progresser de 18% en volume, améliorer la part de marché et passer devant Vittel, réduire au minimum la différence de prix avec les marques A et augmenter le niveau des ventes.
 
Au niveau communication, l'annonceur et l'agence travaillent en deux phases : entre 2008 et 2010, positionner rapidement Chaudfontaine sur la carte des marques A en doublant la notoriété et le paramètre "favourite brand" ; ensuite, de 2010 à 2013, défendre cette position de marque A en renforçant ses attributs qualitatifs.
 
La stratégie créative a consisté à installer un canevas reconnaissable, avec les désormais célèbres castors qui font office d'ambassadeurs de la marque, et capable d'évoluer à travers le temps. Pour la stratégie média, la marque a joué la cohérence pendant six ans avec un plan axé sur la couverture et la continuité avec, comme média principal, la télévision planifiée en recency : un faible niveau de GRP sur une longue période allant de 8 à 10 mois selon les années.
 
Résultat : tous les objectifs ont été atteints, voire dépassés, et de tout le marché, de 2008 à 2013, seuls les volumes de Chaudfontaine ont augmenté (+19,3%) avec une croissance de 18,6% en OOH et de près de 21% en retail. Sur ces deux marchés, la marque occupe désormais respectivement la position de numéro un et celle de numéro trois, devant Vittel. En outre, la notoriété spontanée est passée de 7 à 18% et le KPI "favourite brand" de 3 à 9%.
 
"Sophie et ses meilleurs prix garantis"
(Famous/Neckermann)
BRONZE Brand Building

 
Neckermann est le plus grand tour opérateur du pays. Via son système de distribution fermé, il offre des voyages organisés, à des prix avantageux, pour la plupart vers des destinations ensoleillées. Par rapport à l’ensemble du secteur du voyage, ce marché se contracte : entre 2010 et 2013, le nombre total de voyageurs ayant fait appel à des tours opérateurs a diminué de 20%. En outre, une étude de Web Shop Awards 2012 a montré que, sur le plan de la compétitivité des prix, Neckermann était systématiquement devancé par des concurrents plus petits, comme Sunjets et Sunweb, alors qu’un positionnement pointu en matière de prix a toujours historiquement fait partie du territoire de marque de Neckermann.
 
Après des années de recul des ventes et une part de marché stable dans un marché en régression, Neckermann a voulu renouer avec la croissance. Famous a axé sa stratégie créative sur la revendication de "la garantie du prix le plus bas" et s’est approprié un "advertising property" qui a permis à Neckermann d’occuper un territoire unique et inaliénable.
 
Dans ce cadre, Famous a mis en scène deux nouveaux collègues : la néerlandophone Nancy et la francophone Sophie, avec leurs "meilleurs prix garantis". Toutes deux sont garantes de l’engagement personnel et font de Neckermann une marque non seulement économique, mais également humaine et accessible.
 
Dans un marché de plus en plus dominé par les canaux de vente en ligne, il était primordial que le plan média favorise le mieux possible la conversion vers le site de Neckerman. Des analyses internes ont montré que la corrélation entre la radio et le search était plus grande que pour les autres médias achetés. C’est pourquoi la radio a été choisie comme média de base (50% du budget). Une option complétée par de l’affichage TV, du print, du DM et du digital.
 
Après trois vagues de campagnes, le voyagiste a atteint en février 2014 un score utile en ligne avec ses ambitions. Plus d’un Belge sur deux se souvenait de la campagne et l’attribuait correctement à la marque. L’évolution de la "brand values fit", qui montre une croissance significative dans tous les segments de prix, s’avère plus importante encore. En d’autres termes : en l’espace de dix mois, Neckermann a réussi à se positionner à nouveau comme un "price-fighter" crédible, sans nuire au rapport qualité-prix, qui a grandi dans la même proportion. La part de marché a progressé de 15% et à long terme, la campagne aura un effet sur le positionnement de la marque. Nancy et Sophie ont donc bien mérité leur bonus.
 
"C'est fort !"
(Kunstmann/Corona Direct)
BRONZE Brand Building

 
Afin de stimuler la vente et le renouvellement de ses polices d’assurance et de renforcer sa notoriété sur un marché qui grandit à peine, l’assureur Corona Direct  - connu surtout pour son assurance au kilomètre - a lancé une campagne de grande envergure. Ce produit est le meilleur marché pour quiconque roule moins de 15.000 km par an et se distingue par sa simplicité, sa transparence et un contact direct avec les clients.
 
Le coeur de cible est constitué des hommes de la génération X. On sait qu’ils apprécient les initiatives pleines de sens et pratiques, qu’ils privilégient la flexibilité, préfèrent ne pas être liés, sont plutôt cyniques à propos de la publicité et ne concluent un achat qu’après avoir été bien informés. La marque avait donc besoin d’un message clair, informatif, dépourvu de sous-entendus, humour ou métaphores : « Si vous faites moins de 15.000 km par an, notre assurance au kilomètre est la plus avantageuse. Achetez maintenant cette assurance chez Corona Direct et vous recevrez 3000 km gratuits. »
 
La promotion résumait ainsi de manière intuitive le fondement du produit : les clients paient au kilomètre. Pour rendre les choses claires, une stratégie media équilibrée a été développée. La radio et la communication en ligne formaient la base du volet above, complété par de l’out-of-home et de la presse quotidienne. Une activation below, englobant direct mail, toutes-boîtes, e-mail et réactivation, soutenait l'ensemble. Les personnes convaincues aboutissaient directement dans des "funnels" de conversion performants sur le site. Ceux-ci faisaient l’objet d’un travail d’optimisation permanent sur base de tests A/B.
 
Avec un nombre de polices vendues de 58% plus élevé que la moyenne (stable) des quatre années précédentes, la marque a largement dépassé son objectif pourtant ambitieux (+30%). La campagne et l’augmentation de la notoriété ont également permis un net accroissement des ventes de base.
 
"Your Greatest Hits"
(Dallas/Medialaan - JOE fm)
BRONZE Brand Building

 
Le marché de la radio en Flandre se compose de deux grands segments. Au printemps 2012, le service public détenait 59,6% de part de marché, et celle des stations commerciales était de 29,1%. Dès la mi-2011, le principal concurrent, Nostalgie, avaitcommencé à grignoter des parts à JOE ; et à la mi-2012, le challenger était même parvenu à dépasser la station de Medialaan (8,5% pdm vs 11%).
 
JOE devait donc d’urgence regagner du terrain, en attirant de nouveaux auditeurs, en diminuant le zapping et en augmentant la durée d’écoute. Pour atteindre ces objectifs, elle a fait évoluer son positionnement : devenir la radio de ceux qui aiment entendre les plus grands hits de tous les temps. Par ailleurs, la participation des auditeurs - une valeur importante dans l’expérience de marque et l’identité musicale de JOE - devait encore être renforcée. Enfin, Medialaan souhaitait accroître l’intérêt général du public à l’égard de JOE et de sa communication, de manière à donner davantage de force à la dimension recrutement des campagnes.
 
Concrètement, on a tout d'abord modifié la baseline originale : "The Smile, The Music" semblait trop générale et a été remplacée par une proposition centrée sur l’offre musicale. "Your greatest hits" traduit ce que les auditeurs peuvent attendre : tout tourne autour de leurs hits favoris. Cette position centrale des auditeurs offrait d’évidence un grand potentiel créatif. Dans chaque communication, l’identité musicale jouait le rôle central, chaque fois de manière surprenante, souvent humoristique. Un ton pince-sans-rire qui correspondait à l’ADN de la marque. La stratégie média était basée sur trois piliers : les campagnes TV/ciné, print et outdoor, la radio elle-même et l’activation terrain, avec l’aide notamment des DJ de la chaîne, afin de faire entrer JOE dans la vie des auditeurs.
 
Tous les objectifs commerciaux ont été dépassés. En terme de part de marché, celle-ci est passée de 6,6% sur les 12+ pour la période 2009-2012 à 7,9% pour la période 2012-2013. Sur le cœur de cible des 30-49, la pdm a évolué de 9,4% à 11,1%. JOE a également recruté de nouveaux auditeurs : de 355.000 à 393.000. La radio a également accru sa PDM en tant que "station office" sur sa cible (de 10,3 à 12,2%) et la durée d'écoute du groupe cible est passée de 224' à 248'. Les objectifs de com' sont du même tonneau. La campagne est parvenue à renforcer l’identité musicale (+9 points), la participation des auditeurs (+18 points!), l'identification (+7 points), la sympathie inspirée par la station (de 5,5 à 6/10) et celle inspirée par la communication (de 6,3 à 6,6/10). Last but not least, l'intention d’écoute à l’issue des campagnes est passée de 27 % à 36%.
 
 
 
 
 
 

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