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Bernard Marchant (Rossel) : « Au premier trimestre, pour la première fois en 125 ans, les recettes de diffusion du Soir étaient supérieures aux recettes pubs »

Vendredi 18 Octobre 2013


Bernard Marchant (Rossel) : « Au premier trimestre, pour la première fois en 125 ans, les recettes de diffusion du Soir étaient supérieures aux recettes pubs »
Leader incontournable en Belgique francophone, Rossel est, avec De Persgroep et Roularta, le seul groupe de presse du pays à s’être lancé hors de nos frontières. Il occupe aujourd’hui une position stratégique importante en France, au travers de ses activités dans la presse quotidienne régionale, qui génèrent désormais la moitié des revenus. Rossel est aussi l’un des fers de lance du développement digital dans le secteur des médias en Belgique. Ces dernières années, le groupe a considérablement élargi son offre numérique. L’audience digitale que réalisent désormais ses principales newsbrands lui permet d’amorcer une stratégie de monétisation de ses contenus au travers de produits ‘‘freemium’’, disponibles sur toutes les plateformes.
 
Durant le long entretien qu’il nous a accordé (en juin 2013), un mot revenait sans cesse, comme un mantra, dans la bouche de Bernard Marchant, CEO de Rossel : celui de contextualisation. Littéralement : mettre en relation une action, un fait avec les circonstances dans lesquelles ils se sont produits… Appliqué à notre secteur et dans la bouche de Bernard Marchant, le concept entend baliser les contours de la fameuse ‘‘médiamorphose’’, dont il sera beaucoup question tout au long de ce dossier. Comme un marqueur, cette stratégie de différenciation des contenus, print et digital, entend permettre de renforcer l’efficacité des offres publicitaires et d’opérer le passage à l’Internet payant.
 
Quid des perspectives 2013. En janvier dernier, vous évoquiez un résultat net de 10 à 15 millions… Est-ce toujours d’actualité ?
Nous sommes un peu plus ambitieux. Nous étions proches de ce résultat en 2012 et nous espérons faire un peu mieux en 2013. Le marché ne s’est pas mieux comporté en 2013 qu’en 2012, mais nous l’avons anticipé. En termes de chiffre d’affaires, on sera aux alentours de 540 millions. Les diffusions vont bien, mais la publicité est sous pression, même si nous avons réalisé un bon deuxième trimestre.
 
Quelle est la ventilation entre les recettes issues de la diffusion et de la publicité ?
C’est le gros changement. Jusqu’ici, les titres référents avaient l’habitude de vivre avec 65% de pub pour 35% de diffusion - ce qui voulait dire, quelque part, que le marché publicitaire valorisait la qualité éditoriale, mais c’est malheureusement en train de disparaître. Au premier trimestre, le ratio du Soir était de 51% de diffusion et 49% de pub. Pour la première fois en 125 ans, les recettes de diffusion du Soir étaient supérieures aux recettes pubs. Des titres comme The New York Times vivent le même phénomène. Cela s’explique par l’Internet payant, les prix qui ont augmenté et la pression sur les tarifs  publicitaires. Cette pression touche tous les types d’annonces, en ce compris l’emploi qui, fut un temps, représentait de 25% à 35% des recettes publicitaires totales. A ce niveau, j’estime que c’est plutôt conjoncturel, je crois que le marché de l’emploi ne va pas totalement quitter les supports papiers pour l’Internet. Les entreprises doivent continuer à faire de l’image de marque… Si vous voulez attirer les talents, il faut que votre entreprise soit attractive et ce n’est pas sur Linkedin ou sur des sites web, que vous pouvez renforcer cette attractivité.
 
On a tout de même l’impression que les supports d’activation sont de plus en plus dominants dans ces matières…
C’est la crise qui fait que l’activation prédomine. Mais il ne faut pas se leurrer : dans le monde des entreprises d’aujourd’hui, si vous votre marque n’est pas forte et si vous n’êtes pas innovant, vos marges seront sous pressions. On voit ça avec la grande distribution. Si vous voulez créer des marques ou les entretenir, si vous voulez innover, vous devez informer les gens. Nous restons  structurellement positifs sur le moyen-long terme avec le papier. Il y a de belles opportunités sur le digital, mais je ne crois pas au tout digital, tout comme je ne crois pas au tout papier, bien entendu. Il y a des équilibres qui devront se faire à un moment ou l’autre. Il est toujours très difficile de comprendre ce qui est conjoncturel et ce est qui est structurel. Il faut par exemple éviter de prendre des initiatives qui viseraient à arrêter certains supports, en pensant qu’ils ne sont plus efficaces alors que c’est simplement la conjoncture qui fait qu’ils sont partiellement abandonnés. On doit plutôt réinventer nos produits : on ne va plus faire de l’annonce dans un journal d’emploi mais on va faire du “corporate branding”. C’est pourquoi nous allons continuer à investir sur l’emploi dans les formats papiers, comme on l’a fait pour l’immobilier. Nous avons développé le Soir Immo et le Soir Immo se porte bien : le secteur s’est approprié le support. Dans l’immobilier, Rossel génère aujourd’hui plus de revenus qu’Immoweb. Si on additionne le numérique, les supports gratuits et les supports payants, nous réalisons là un chiffre d’affaires très important qu’on ne va pas lâcher.
 
Que pèsent aujourd’hui les produits digitaux ?
En termes d’audience, nous avons atteint l’objectif fixé il y a quelques années. Nos audiences print et digitales sont maintenant ‘‘comparables’’, du moins en Belgique. Ce que nous entendons par là, c’est dire qu’il faut en audience journalière au moins deux fois la diffusion, et en audience hebdomadaire, les audiences quotidiennes que vous avez sur les journaux. Si vous prenez Sudpresse, Le Soir ou L’Echo, nous y sommes largement. C’est la raison pour laquelle nous passons à un modèle payant. Ou plus précisément, un modèle ‘‘freemium’’. Le but est en effet de valoriser nos différents contenus, gratuits et payants, ce qui nous permet en outre de stabiliser nos audiences totales. Et de faire rentrer nos lecteurs dans un monde différent qui est celui du ‘‘journal digital’’. Pour la monétisation, les recettes digitales ne représentent encore que 10% à 15% du papier. Il y a donc encore beaucoup de boulot. Quoi qu’il en soit, dans deux ans, je serai bien incapable de vous dire ce qui est digital et ce qui est print dans nos revenus. Nous ne recherchons pas cette traçabilité puisque nous allons maintenant combiner nos offres publicitaires print et digital. La nouvelle currency du CIM visera d’ailleurs à mesurer la marque plutôt que le support. Cela n’a pas été facile à obtenir, mais on y est. Ce qui compte pour nous, c’est d’amener de l'efficacité publicitaire à nos partenaires annonceurs, et surtout de la bonne information au bon endroit et à la bonne place à nos lecteurs. Une information peut avoir très peu de valeur au moment A, beaucoup plus au moment B ; si on la contextualise, elle peut encore s’enrichir et puis reperdre de la valeur… On doit apprendre à éditer de façon beaucoup plus intelligente. Et notre modèle publicitaire devra s’adapter à notre modèle éditorial. On devra faire en sorte de placer les messages publicitaires de nos annonceurs, au bon endroit au bon moment, à la bonne place, les contextualiser.
 
Justement, comment appréhendez-vous la montée en puissance du Real Time Bidding et des Ad Exchanges ?
On le fait, on peut offrir cette puissance, mais ce n’est pas notre métier. Nous sommes des éditeurs et un éditeur est là pour informer et pour contextualiser l’information et la publicité. Donc, même si on doit répondre à cette demande, on le fait avec certaines de nos offres, car ce n’est pas là qu’on va se différencier. Dans l’environnement actuel, on ne peut pas essayer de challenger des groupes mondiaux qui gèrent de la transaction digitale. Cela ne sert à rien, on ne sera jamais leaders sur les sites de transactions digitales. Nous, on développe du contenu et là, sans l’ombre d’un doute, nous sommes leaders dans les zones que nous couvrons. Le RTB est quelque chose que nous devons intégrer dans nos produits, dans nos offres et dans nos systèmes surtout. Parce que c’est une façon efficiente d’acheter. Mais ça ne veut pas dire qu’on doit vendre du ‘‘bug’’. Nous n’allons pas le faire simplement pour vendre nos invendus, et dénaturer nos produits, nos marques et notre différenciation. L’OPPA travaille sur des outils communs avec tous les éditeurs et opérateurs de contenus. Nous allons également proposer de l'inventaire ‘‘dynamique’’ : aujourd’hui, il y a plus d’inventaire digital que d’inventaire papier, mais nous devons aussi rendre notre inventaire papier dynamique. Nous devons pouvoir vendre du premium, du floating, etc. La presse ne l’a jamais fait, nous sommes en train de mettre en place les outils pour. Nous avons investi entre cinq et six millions pour créer notre ‘‘News Room’’, 900 journalistes sont passés sur cet outil ces 12 derniers mois. Nous développons maintenant une ‘‘Advertising Room’’ qui va nous permettre de répondre au besoin du marché publicitaire : en termes de RTB, de gestion  dynamique des inventaires, de contextualisation… L’outil n’est pas sur le marché, on doit le construire et on ne va pas le construire seul ; on va essayer de le faire avec d’autres partenaires. C’est un peu ce qu’on a fait actuellement avec le Media ID qui est un outil extrêmement important qui doit permettre aux gens d’acheter du contenu, de façon impulsive, rapide, exactement comme le modèle de iTunes.
 
Quel est le bilan de la vente couplée print + tablette ?
Elle fait partie de notre offre structurelle, elle est au catalogue. Ce n’est pas un ‘‘produit plus’’. Nous tournons autour des 3.000 abonnements. Nous sommes dans nos objectifs qui étaient de 5.000 sur un an. Nous avons connecté à peu près 25% de nos abonnés papier et cela nous a permis d’obtenir des audiences mobiles en forte augmentation depuis le début de l’année. 85% des gens qui ont répondu présent n’étaient pas abonnés. Parmi eux, 90% ont pris aussi le papier. Nous poussons  stratégiquement le couplage. Nous avons créé de nouveaux lecteurs, plus jeunes, entre 25-30 ans, qui hésitaient à acheter et qui compte tenu de la compétitivité de l’offre, sont devenus des lecteurs payants. Certains de nos collègues nous disent : « Attention, c’est dangereux, ils vont arrêter l’abonnement papier ». Nous ne sommes pas dans cette logique. Si les gens ne veulent plus lire sur le format papier, qu’ils nous lisent sur tablette ! Nous n’avons pas de tabou. Certes, nous devons gérer les aspects industriels, mais nous ne pouvons pas être en retrait. Nous devons répondre aux besoins et à être innovant. Cela va peut-être générer de la cannibalisation mais je préfère être en avance qu’en retard dans ce domaine. Maintenant, c’est à nous de compléter l’offre. Nous devons étoffer nos propres contenus. Nous testons tous les jours. Nous regardons ce qui se fait ailleurs, sur des marchés plus avancés comme le Canada ou l’Italie, pour venir assez vite avec ce que nous appelons le ‘‘journal digital’’, qui offre une lecture du journal beaucoup plus riche, avec l’accès aux archives, l’accès à des vidéos, etc. C’est le défi des trois prochaines années. La monétisation suivra parallèlement.
 
Comment envisagez-vous l’avenir de votre presse régionale gratuite ?
Je crois encore beaucoup à cette activité. In fine, c’est nous qui allons décider du futur de ce produit. C’est à nous à trouver le bon modèle de continuité. Le Vlan ne dépend plus des petites annonces depuis 10 ans, nous sommes dans un modèle de support publicitaire. Nos bases comparables, c’est le folder, et je peux vous dire que les gens qui font du folder aujourd’hui n’ont pas l’intention d’arrêter. Avoir cette capacité de s’introduire chez les gens, dans leur boîte aux lettres, reste quelque chose de plus en plus unique ; plus c’est unique, plus vous pouvez vous différencier. Avec les folders, nous sommes les seuls à offrir une régularité hebdomadaire, qui est pour moi indispensable. Nous devons continuer de proposer un support accessible - le but n’est pas de faire du haut de gamme sur du papier couché -, avec deux spécificités. D’abord une spécificité locale, de proximité : si quelqu’un veut faire de la pub 5 km autour de chez lui, il a une solution ; si quelqu’un veut combiner une offre nationale avec De Streekkrant, il a une solution. Ensuite une spécificité de contextualisation publicitaire : la différence entre ce que le Vlan peut offrir par rapport à un folder, c’est à nouveau cette contextualisation. Nous sommes des éditeurs publicitaires d’un support d’activation. J’ai tendance à dire que le Vlan n’est pas un gratuit, c’est un support qui va permettre à ses lecteurs de gagner l’argent. Les gens qui le lisent doivent gagner au moins 100 euros, il faut qu’on arrive à ce challenge, il faut qu’on parvienne à aider les gens à faire des choix lorsqu’ils décident de faire leurs courses… Le produit n’est pas encore tout à fait adapté, mais nous le positionnons en ce sens. Les annonceurs n’ont pas souvent cette opportunité de toucher trois millions de boites avec une contextualisation adaptée à leurs besoins. Oui, moi je crois encore à ce modèle.
 
Ce modèle s’embarrasse-t-il du numérique ?
Le digital du Vlan, c’est la petite annonce, donc il faut y être. Malheureusement, on est deuxième dans l’immobilier, on existe sur l’emploi, on est pas mal dans l’automobile… Mais nous ne sommes pas leader dans ces secteurs. Nous devons faire face à des opérateurs comme Kapaza et autres. Du reste, il ne faut pas croire qu’on va substituer le journal Vlan avec le digital. La lecture, oui.  C’est déjà le cas maintenant : si quelqu’un n’a pas envie de prendre son Vlan dans sa boite aux lettres, il pourra le trouver dans sa boîte mail, c’est une autre façon d’ouvrir le courrier. Cela fait partie des choses simples, évidentes, qu’il faut faire. La deuxième chose, c’est l’activation publicitaire. Le Vlan doit devenir un partenaire des annonceurs locaux pour activer leurs publicités en ligne. Quel que soit le type d’audience qu’on leur amène. L’offre digitale de Rossel regroupe aujourd’hui en communauté francophone quelque 700.000 visiteurs uniques. Au Vlan à la limite d’aller chercher les lecteurs avec le profil local qu’il convient, et de faire le lien entre ces lecteurs qui viennent peut-être du Soir, de Sudpresse ou de L’Echo et l’annonceur local. On ne peut pas bluffer avec le digital, on ne va pas faire croire tout d’un coup que le Vlan peut devenir un opérateur d'audience digitale comme l’est Sudpresse ou Le Soir. Les métiers sont différents. Certains disaient jusqu’il y a peu : « On va faire un site Vlan et on aura autant de visiteurs uniques que Sudpresse… ». Mais avec quoi ? Il faut du contenu pour ça, il faut avoir des choses à dire. Je pense que le travail du Vlan, sa spécificité, ce sont nos 200 commerciaux qui sont sur le terrain, qui comprennent bien les besoins, la relation avec les commerces locaux qui n’ont pas la capacité de venir dans le monde du digital.
 
Au niveau de la France, vous pensez qu’il y a encore des opportunités ?
Des opportunités, oui. Encore faut-il qu’elles se présentent à nous. Si c’est le cas, on les saisira ou pas en fonction de l’importance du dossier, mais je vous avoue que ces deux dernières années, nous y avons passé trop de temps. Depuis presque un an, nous avons décidé de nous focaliser sur nos produits et sur nos équipes. Cela ne veut pas dire qu’on ferme les yeux, mais on essaye de s’en tenir à ça. Le groupe a déjà fortement grandi sur une période de 10 ans.
 
Que pèse la France actuellement ?
La moitié des revenus du groupe. Nous avons aussi un modèle particulier : sur la zone de 20 millions d’habitants que nous couvrons, il n’y a pas une ville de taille moyenne où l’on n’est pas présent avec des équipes éditoriales et commerciales. Nous avons un “footprint” de proximité. Maintenant, il faut comprendre comment le modèle de la presse de proximité va évoluer. La problématique du marché français, trop morcelé au niveau de la presse locale, reste plus que jamais d’actualité. Si demain, deux ou trois groupes se constituent et qu’on peut collaborer ensemble, à la limite, nous n’aurions plus un véritable besoin de grandir en France. On le fait aussi parce qu’on est convaincu qu’il faut créer la masse critique au niveau de la PQR en France. Il y a trop d’intervenants, il est très difficile de créer une offre nationale. Il faut pouvoir être capable d’offrir, comme cela se fait en Belgique, la page 3 dans tous les journaux tel ou tel jour. En France, cela ne marche pas. Pourtant, ce média touche 20 millions de personnes.
 


 

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