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Marie-Noëlle De Greef et le carnet de route de ING

Jeudi 12 Juillet 2018


Marie-Noëlle De Greef et le carnet de route de ING
Toutes les banques ont traversé des mouvances sérieuses depuis dix ans, et la plupart ne sont pas sorties indemnes des chocs économiques, financiers et technologiques dans la suite de la dernière crise. Mais les perturbations et challenges des entreprises sont avant tout ceux des femmes et des hommes qui y travaillent. Des dirigeants aux opérateurs, en passant par les cadres à tous les étages. Évocation du parcours d’une belle marque avec la nouvelle responsable Benelux de sa communication.

Marie-Noëlle De Greef, Head of Branding, Advertising & Sponsoring, n’est pas récente dans la maison, ni au marcom : depuis bientôt 18 ans, l’ancienne collègue de Inge Ampe et disciple de Philippe Wallez entre autres, vogue d’une division à l’autre en y percevant son propre fil rouge. Un parcours intéressant pour elle-même, et pour son employeur. Nous l'avons rencontrée à la veille de la remise de son trophée de Media Advertiser of the Year aux AMMA.
 
Dans le rétroviseur, quel serait votre bilan et aussi la cohérence que vous donnez à toutes ces années dans la banque ?
 
C’est un point de vue personnel : j’y vois de la transformation et du changement, depuis le début. Je suis passé par la gestion des clients particuliers et entreprises, le développement de produits et l’IT. Ensuite, les Ressources Humaines et le marketing. 
 
Dans tout cela, quel est l’endroit qui vous semble névralgique pour une banque aujourd’hui ?
 

L’interaction entre toutes les disciplines et compétences est ce qui est le plus important.  Bien entendu, le marketing et la communication ont une place privilégiée, et je ne le dis pas parce que ce sont mes responsabilités actuelles (sourire). C’est un point critique pour le business. Je dirais qu’il faut un bon mix entre les data, les insights et la créa. Sans oublier la technologie qui prend une place prépondérante. La recette pour rester en ligne avec les changements qui marquent les consommateurs et les technos. « Ça se passe partout », de façon générique, mais c’est avec l’approche marketing que l’on peut avoir le plus d’impact.
 
Comment cela ? Sur quels aspects particuliers ?
 
J’oserais dire qu’au marcom, on innove, crée, conçoit de nouveaux concepts de communication à destination du consommateur. Ce travail est crucial pour ensuite, capter l’attention des potentiels. Avoir l’attention des audiences est devenu compliqué actuellement, les professionnels de la publicité et des médias le savent bien. Un mix savant d’innovation et d’émotion vers lequel on tend grâce au travail avec tous nos partenaires créa et média.
 
Dans quelle mesure vos expériences précédentes au sein de la banque vous ont-elles aidées ?
 

Apprendre à m’adapter d’une part, et apprendre en général, c’est évident. Plus en rapport avec la communication et le marketing, je perçois les sujets de façon plus holistique. A savoir, les interactions avec les autres services, ce qui précède, ce qui suit, ce qui interagit. Je voudrais mentionner que j’ai également appris pas mal dans mon premier emploi, une société de consulting incubatrice de start-ups. C’était varié et international, une bonne base de démarrage. J’aimais le côté dynamique et la taille réduite de la structure.
 
Et vous arrivez chez ING …
 
Honnêtement, je ne pensais pas y rester. Je préférais une petite organisation. Donc en effet, la BBL à l’époque était une grosse boîte, très grosse même. Mais si vous avez des idées, vous pouvez concrétiser. Je voulais apprendre beaucoup et avoir une vision tangible de ce que je produisais : apprendre, créer, délivrer. Tout ce qui est important pour moi. Chez ING, j’ai atteint ces objectifs à chaque phase, et je remercie la banque pour cela. 
 
Certaines personnes vous ont inspirée dans ce chemin ?
 
Oui, bien entendu, et elles sont nombreuses. Je n’ai pas vraiment eu de mentor : l’information utile, les conseils, vous allez les chercher. Koen Hermans (Head of Client Services, ING Belgium, ndlr) m’a aidé sur le plan de l’efficacité, du fonctionnement, au sein de la banque. Ralph Hamers (CEO, ING Group, ndlr) est une personne très complète, un économétriste abouti, qui m’a éclairé lorsqu’il était CEO de la Belgique. Un dirigeant qui comprend l’importance de la culture d’entreprise et de la marque. Et aussi un Philippe Wallez (Managing Director, ING Belgium, ndlr), que je qualifierais de booster inspirationnel, ce qui me va très bien. Tous ces gens m’ont sans doute apporté, comme résultat, une forme de crédibilité et de confiance en moi, que les autres me témoignent également. C’est aussi pour cela que je suis restée.
 
Vous en avez besoin de cette confiance ?
 

J’ai une phrase pour cela : “The trust I receive gives me the confidence I don’t have”. Nous sommes dans un environnement challenging, et la gestion optimale de votre boulot et de votre vie privée sont difficiles. Avoir confiance en soi et celle des autres est un bon support.
 
En tous cas, ces étapes et ces rencontres ont été enrichissantes…
 

Oui, du coup cela m’a donné envie de transmettre ! Pour cela, j’ai voulu suivre une forme de coaching ontologique. C’est une approche où l’on tient compte de l’intégralité des signes qu’un individu peut émettre. Le verbal, le coverbal, les autres éléments lisibles de sa personnalité. J’ai intégré des techniques qui, je crois, me permettent de mieux suivre les autres et de mieux les guider. Et tout cela n’est pas fini…
 
Revenons sur ce point : l’équilibre entre vie privée et professionnelle, comment ménagez-vous votre propre coaching ? 
 
Je n’ai qu’une seule vie, je ne vois pas de mur entre le travail et vie privée. Je veux dire : nous ne sommes qu’une seule personne qui jongle avec les différents éléments, ce qui nécessite une grande flexibilité. ING est un employeur qui permet cette flexibilité. Et puis peu importe le nombre d’heures prestées et quand on les preste, finalement : il y a du boulot… et c’est le résultat qui compte. Une règle que j’applique pour moi et pour les autres. Quant à cet équilibre, l’énergie que vous donnez, vous le recevez en retour aussi, j’ai toujours eu la chance de travailler avec des équipes qui m’ont soutenues et aidées à atteindre nos résultats. 
 
Et serait-ce plus compliqué pour une femme, cadre dans ce secteur très représenté par les hommes, et de plus avec ces responsabilités transfrontalières ?
 
Je vise le qualitime, parlant de la relation avec mes enfants. Il ne faut pas nécessairement être là tout le temps, à 100% avec eux, mais en tous cas être présents dans les grands et les bons moments. Aujourd’hui, ils sont devenus grands … donc c’est à la carte. Mais de toute façon, nous revenons au même principe de flexibilité. Etre ouvert. Et dans ce monde hyperconnecté, s’allouer l’un ou l’autre moment de full déconnexion de temps en temps aussi c’est clef...Quant au fait d’être une femme, elles doivent tenir et assumer. C’est une question d’organisation, aussi bien pour la femme que l’homme, j’insiste.
 
Que voulez-vous dire ?
 
Je parle du partage de toutes les tâches, entre l’homme et la femme et aussi les enfants. Nous ne pouvons pas être disponibles tout le temps pour tout le monde, il est constamment question de faire des choix et de les assumer. Pour tenir au travail, il est préférable d’avoir un support à la maison. Et la compréhension de votre employeur, vous devez la solliciter et ne pas attendre que la société vous le propose. Tout est dans les mains des femmes. En Belgique, on a souvent l’habitude de se plaindre, mais je dirais : « It’s in our hands ». J’ai en effet des responsabilités cross-borders. Quand j’ai mon fils, il a ma priorité. Quand je ne l’ai pas, je suis totalement disponible pour l’entreprise, et mobile. Mon responsable situé en Hollande m’a appris à me responsabiliser dans l’application de mon temps de travail : « C’est à toi de t’organiser et me dire quand tu es disponible, ou non », avec possibilité donc de dire non, et de gérer les solutions de planning.
 
Parlons de ING à ce sujet. Votre binôme et le tandem Belgique-Pays-Bas est-il effectif ? Le siège ne prend-t-il pas le leadership inévitablement ?
 

Pas du tout, ni sur le plan de l’organisation d’ailleurs. Le management team est conjoint entre les deux pays, les membres sont mixtes. Et me concernant, l’approche et les ressources sont également liées, sur le plan de la marque et de la communication. Ce qui est riche : j’apprends beaucoup dans ce contexte. Et nous avons, au marcom comme à d’autres niveaux, plusieurs projets communs.
 
L’actualité a été dense en Belgique pour ING ces derniers mois. La situation est-elle stabilisée ?
 
Je voudrais tout d’abord préciser que les résultats commerciaux et financiers sont bons. Il ne s’agit donc pas de cela. Et il faut souligner aussi que tout ceci n’est pas récent. Les faits plus visibles de ces derniers temps sont l’aboutissement d’un long processus. La réorganisation, comme la presse l’a expliqué, était nécessaire pour notre évolution à terme et la stratégie du nouveau business model que nous devons suivre. L’immobilisme, quant à lui, n’est plus possible pour une grande banque.

Doit-on attendre encore des changements à court terme ?
 
La réorganisation touche à sa fin mais la transformation ne finira jamais : elle devient un phénomène indispensable et chronique.
 
En quoi consiste exactement la réorganisation et ce nouveau modèle ?
 
Nous installons une plateforme globale performante. Chacun de ces mots compte. La plateforme évoque surtout ce lieu qui rassemble le top de la technologie digitale, en lien avec nos activités, bien sûr. Ceci à un niveau international, mondial. Et la performance serait sans doute ce facteur nous obligeant à nous réinventer en permanence, car les attentes et les techniques bougent vite et nous visons une expérience client optimale.
 
Vous parlez d’un plan mondial, pour ING ?
 
Oui. Les gens le savent peu, mais nous sommes actifs dorénavant dans 40 pays et touchons 37 millions de clients. ING couvre plusieurs continents, jusqu’en Australie. Ce qui dimensionne nos enjeux à large échelle. Notre offre doit être prête de façon identique partout, au meilleur niveau, pour une expérience consommateur identique : Scalability & Speed sont nos mots d’ordre.
 
Ce n’est pas encore le cas ?
 
La structure du groupe est récente, et en réorganisation, comme dit. Nous avons un objectif à 2020, et la Belgique joue un rôle-clé de leadership à cet égard, en duo avec les Pays-Bas. Ce tandem n’est pas virtuel et se montre véritablement intégré, horizontal. 
 
Que reste-t-il à faire, dans ces deux années à venir ?
 
Devenir véritablement une banque omnichannel et universelle. Où le client choisit comment il interagit. Nous maintenons clairement les canaux physiques et développons le digital.
 
ING ne se dématérialise pas, donc ? Vous restez une banque avec des banquiers.
 
Absolument. Un contact qualitatif et individuel reste indispensable aux moments-clé de la vie des gens et des familles. Ils ont alors besoin du conseil d’un expert. Pour les opérations de base, nous visons à la digitalisation. Ces contacts comme ceux à plus valeur ajoutée vont changer de repère, dans le temps comme sur le plan géographique. Les transactions de base deviennent majoritairement exécutées via mobiles, tandis que nous prévoyons de rencontrer les clients pour les sujets importants aussi chez eux, et en dehors des heures de bureau normales.
 
Que rencontrez-vous comme changement dans votre travail au quotidien, parlant du siège ?
 
Nous avons évolué vers la méthodologie "agile". Tout a commencé par l’IT, et puis l’implémentation a touché toutes les couches de la société. De façon visible, l’agilité vise à réduire les niveaux de la hiérarchie. Apporter plus d’autonomie et flexibilité au travail. Nous créons par exemple des "squads", qui sont de petites équipes souples constitués de collègues d’horizons différents, et pour un projet commun, dont la durée et le poids peuvent être très variables. Leurs mots d’ordre : diversité et focus.
 
Le mode agile ne serait-il pas un concept un peu galvaudé ?
 
J’en ai vu pas mal d’autres, des modèles, dans ma relativement longue carrière, vu mon âge (rire). Une méthodologie n’est pas l’objectif en soi, nous sommes d’accord… Le but est d’aider à créer une vraie culture. Le résultat de l’application de la méthode agile doit être naturel, et pas mécanique. 
 
Plus spécifiquement, qu’attendez-vous comme résultats pour le team ING ?
 
Les équipes doivent apprendre, et avoir envie de continuer à apprendre. Et de là, se sentir plus efficaces. L’agilité structure l’ownership, ou pour le dire plus simplement, renforce l’implication individuelle, notamment par la taille réduite des squads et entités. Cela doit aussi ouvrir à de nouvelles voies, de nouveaux projets, et la révélation de nouveaux talents. Je suis très confiante et positive par rapport à ces effets.
 
Dans la méthode traditionnelle, ce genre d’effets seraient plus réduits ?
 
Dans la majorité des organisations, jusqu’ici, je crois que chaque personne sous-estime le poids qu’elle peut avoir pour l’entreprise. Chacun doit prendre ses responsabilités : la proactivité est essentielle à ce sujet, il faut prendre sa chance. C’est une rencontre entre l’employeur et l’employé, ce dernier doit faire son chemin.
 
Serait-ce plus simple ou plus complexe pour la nouvelle génération Z ? Et est-ce d’office plus compliqué pour les "anciens" ? 
 

Je crois que c’est une question d’individu, pas de génération. La flexibilité est ou peut devenir une qualité personnelle. Il faut surtout un centre d’intérêt. Vouloir se responsabiliser pour rester dans ce langage universel. "To take it on and make it happen", s’agissant de la banque. Après, c’est un travail obligatoirement en commun. Je tiens beaucoup à cette notion de travail en équipe, un autre comportement que nous stimulons : "You help others to be successful".
 
En prenant un peu de recul et regardant à l’externe à présent, quels seraient les grands défis de ING sur ses marchés ?
 

En ligne avec ce que nous avons abordé, nous devons délivrer le service le plus qualitatif, avec la meilleure approche online. Et comme résultat, s’assurer que la confiance (des clients) est maintenue. Cela nécessite d’être innovant, bien entendu, mais à un niveau que vous devez surprendre le consommateur ! Nous devons emmener les clients vers les plateformes de demain, c’est un vrai credo ING. Et investir dans des services auxquels ils ne s’attendent pas, et je ne parle pas que d’éléments technologiques. 
 
En quoi est-ce un défi ?
 
Tout d’abord, il faut maintenir la rentabilité. Ce qui n’est pas toujours évident en termes de gestion du risque, parlant de grosses innovations : on ne peut pas tout faire. Un challenge est d’ouvrir la voie à certaines facilités pour les consommateurs, du genre rendre un service accessible 24h sur 24, et du coup, il peut s’attendre à tout recevoir dans les mêmes conditions. Les users s’adaptent très vite aux évolutions !
 
Votre exemple n’est pas anecdotique.
 
En effet. Au centre de nos ambitions, nous visons à apporter de la facilitation au client. De la streamliness partout… Finalement, la user experience doit tout piloter, que ce soit en Australie ou en Belgique. Les grands besoins sont quasi les mêmes, et le développement au niveau groupe de ces solutions va nous permettre justement d’amortir des coûts fixes.
 
A ce sujet, les pure players dont les Gafa et les telcos qui se lancent potentiellement dans les services bancaires, est-ce une menace vu les sujets qu’ils maîtrisent ?
 
Dans les sujets qu’ils maîtrisent, il manque l’historique client, justement. Pour être pertinent en développant et en améliorant des produits et services bancaires pour les consommateurs, il faut très bien les connaître. Nos promesses tournent autour de trois pôles : la personnalisation - suprisingly personal -, l’easiness - remarkably easy - et le fait de proposer des nouvelles solutions smart - refreshingly smart. Ceci provient d’un travail interne, une charte que nous avons écrite et non des consultants du big five. Et c’est le focus de ING. Je n’ai pas trop peur de Facebook, Google ou même d'Orange : ils nous challengent c’est bien, comme le font de nombreuses start-up et fintech.
 
Dans ces évolutions, on parle beaucoup du GDPR qui va encore brider les efforts du marketing bancaire.
 
Vraisemblablement. Mais je comprends ce mouvement vers plus de respect des données. Les consommateurs demandent plus de transparence, et ils ont le droit de savoir ce que l’on fait de leurs informations personnelles. Les users ont compris la valeur de leurs données, ils veulent les utiliser comme ils le désirent, et c’est normal. A nous de démontrer l’intérêt qu’ils ont de les partager avec nous. Si Facebook souffre d’un manque de confiance depuis quelques semaines, c’est peut-être parce que l’usage des données n’était pas toujours claire pour les consommateurs.
 
Si certains poids lourds du digital se déplacent dans votre jardin, où les banques se déplaceront-elles ?
 

Pour ING, nous visons non seulement l’excellence dans notre métier de base mais également le "beyond banking". Voulant dire, le service en dehors des offres de base. A titre d’exemple, nous avons déjà lancé des outils de comparaison des tarifs d’énergie. L’horizon est large : tout ce qui touche au budget, ou pas. À long terme et comme je l’ai indiqué, nous allons devoir continuer à nous transformer, avec pertinence. Tout est possible.



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