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CMO, métier en zone de fortes turbulences

Vendredi 18 Octobre 2013


CMO, métier en zone de fortes turbulences
Selon une récente enquête d’Accenture, exercer la fonction de Marketing Manager est une tâche particulièrement ardue aujourd’hui. En cause : l’explosion du digital, la pression concurrentielle accrue et le manque d’adéquation entre les besoins internes et les profils à disposition.

La turbulence est la nouvelle normalité pour les Chief Marketing Officers (CMO). Face à la complexité croissante des marché et des clients qu’ils servent, les CMO doivent lutter pour affronter les défis imposés par la concurrence, la prolifération de canaux et de partenaires, mais aussi par la déconnexion entre les talents à disposition et les véritables besoins de leur entreprise. Pourtant, il reste une lueur au bout du tunnel : malgré cet environnement hostile où le digital bouleverse tous les points de repère, il est tout de même possible d’améliorer la performance du marketing dans son ensemble.

Voici, en substance, les conclusions d’une enquête réalisée par Accenture auprès de 400 CMO dans une dizaine de pays sur le globe. Globalement, cette étude révèle une sorte de malaise chez les Directeurs Marketing qui, pour la plupart, voient l’objectif à atteindre : créer un “focus” numérique dans tous les secteurs de l’entreprise. Si le but ultime est limpide, le chemin qui y mène reste extrêmement flou : seul 7% des Marketing Managers interrogés pensent que leurs efforts numériques sont efficaces.
 
Plus profondément, Accenture pointe cinq difficultés majeures :
 
1. Les Marketing Managers ont du mal à sélectionner les différents canaux et partenaires, ainsi que la pondération à appliquer entre chacun d’entre eux pour atteindre le consommateur. Syndrome bien connu dans le monde des agences : plus on offre de possibilités à l’annonceur, moins celui-ci discerne la route qu’il faut emprunter.
 
2. 65% des Marketing Managers réalisent l’importance des médias sociaux, mais seuls 50% pensent qu’ils les utilisent efficacement. Rien de réellement extraordinaire dans ces chiffres : si leurs noms sont sur toutes les lèvres, Facebook, Twitter et consorts ne proposent pas encore de solutions publicitaires qui puissent réellement démontrer leur efficacité. En conséquence, les marketers se retrouvent probablement pris entre deux feux, tenaillés entre la tentation d’investir ces nouvelles plates-formes et le manque d’outils pour valider leur stratégie ‘‘sociale’’.
 
3. Les entreprises les plus efficaces dans le digital utilisent davantage de partenaires extérieurs (agences, consultants, etc.). Cependant, 64% des personnes interrogées pensent que ceux-ci n’atteignent pas toujours les résultats espérés. 56% affirment même qu’ils n’aident pas à l’entreprise à entrer dans ce nouvel univers. Voilà qui devrait donner du grain à moudre à beaucoup de prestataires qui ne parviennent pas à délivrer autre chose que de la main d’œuvre.
 
4. La  fonction de Marketing Manager est sous pression : ces profils doivent atteindre des objectifs chaque année plus importants, mais 40% voient leurs parts de marché baisser et 65% pensent que les nouvelles exigences des clients et l’attitude changeante des consommateurs produisent un impact significatif sur leurs résultats.
 
5. Les Marketing Managers éprouvent des difficultés à démontrer leur retour sur investissement : 20% se catégorisent sous la moyenne quand il s’agit de calculer l’efficacité et démontrer les résultats de leur travail.
 
Voilà pour le tableau d’ensemble. Avouons-le, il n’y a rien qui puisse convaincre un jeune de se lancer dans les études de marketing. Reste maintenant la question sous-jacente : quelles sont les racines de ce sentiment d’impuissance paradoxal qui semble habiter les marketeers à travers la planète ? Pourquoi le digital ne parvient-il pas à percoler dan les organisations ?

Les causes sont multiples, répond Christelle Goblet, Managing Director Marketing & Analytics chez Accenture Belux. « Le temps du digital n’est pas celui des autres médias. Les entreprises passent beaucoup de temps à choisir, configurer et faire fonctionner une plateforme. Ensuite, elles remplissent leur site avec du contenu qui vient, pour l’essentiel, du print, et qui n’est pas du tout adapté au digital. Pendant ce temps, les habitudes du consommateur changent rapidement et les entreprises ne parviennent pas à adopter ce même rythme d’innovation. En somme, elles courent derrière quelque chose qui court plus vite qu’elles. L’émergence des réseaux sociaux et du mobile n’a fait qu’exacerber ce décalage entre les mutations des usages et le manque de vélocité des organisations. »

Selon notre interlocutrice, les carences constatées dans le digital renvoient à celles du manque de discernement du management quant à la perspective stratégique dans son ensemble. « Notre enquête révèle que peu d’entreprises se préoccupent de l’adéquation entre le digital et les objectifs business poursuivis. Autrement dit, peu se demandent comment le digital peut soutenir les buts qui sont communs à l’ensemble de l’entreprise et pas uniquement ceux du département IT ou marketing. »

Comme souvent, le digital est également le révélateur de faiblesses plus profondes au niveau stratégique. « Dans les résultats de l’enquête, nous nous sommes aperçus que les répondants ont souvent coché toutes les réponses aux questions aux choix multiples, ce qui signifie qu’ils n’établissent souvent aucune hiérarchie entre leurs objectifs : construire leur marque, acquérir de nouveaux clients, les fidéliser, augmenter la profitabilité de chacun d’entre eux, etc. », remarque Christelle Goblet. « Or, si on ne fixe pas des priorités, cela ne peut pas fonctionner. Il faut choisir ses batailles et ne pas se tromper dans ses choix. Nous voyons par exemple des clients qui se focalisent sur l’acquisition de clients via le digital alors qu’ils sont leaders en parts de marché et que renforcer la rétention de la clientèle serait plus profitable pour eux. »

Plus profondément, Christelle Goblet souligne les barrières culturelles et organisationnelles qui freinent l’adoption du digital. « Le problème réside fondamentalement dans la culture et la mentalité. Les marketeers ont avant tout des atomes crochus avec la dimension créative et le côté “gutfeel” du métier. Or, le digital contient une composante technologique avec laquelle ces professionnels ont noué peu d’accointances. D’ailleurs, on ne les a pas recrutés en fonction de leur compréhension des enjeux technologiques. En outre, ces nouveaux canaux interactifs demandent une approche plus factuelle et plus entrepreneuriale des choses, dans la mesure où il faut tester, mesurer et analyser en permanence les résultats pour voir si on évolue dans la bonne direction. Cette approche n’a pas réellement cours avec les médias classiques. »

Elle poursuit : « Ce problème culturel est d’autant plus fort que l’organisation n’aide pas à le résoudre en maintenant, par exemple, un fossé entre les départements marketing et IT. A cause de cette séparation, il y a souvent deux agendas différents, chaque département ayant sa propre vision du digital, sans alignement commun. En conséquence, le marketeer va adapter une démarche opportuniste, en confiant le développement de ses micro-sites et de sa stratégie de réseaux sociaux à une agence externe, sans se soucier de leur intégration au sein d’une plateforme technologique plus large qui pourra grandir plus tard avec les besoins de l’organisation. Cette approche saccadée deviendra ensuite une source de problèmes lorsqu’il faudra évoluer d’un pilotage à courte vue vers une intégration beaucoup plus approfondie du digital à tous les étages de l’entreprise. Sans vision transversale des besoins en IT, les données restent bloquées dans des silos. »

Enfin, dernier défi que pose le digital aux entreprises : la fin de la distinction entre marketing et ventes. « Auparavant, la frontière entre ces deux activités était limpide : le marketing gérait l’above the line et amenait des clients que les vendeurs se chargeaient ensuite de convertir. Le digital a fait exploser ce processus : on attire par exemple un visiteur sur le site de l’entreprise, puis on tente immédiatement de le transformer en acheteur. Dans ce nouveau contexte, chaque organisation bricole un peu son nouveau modèle, au cas par cas. Il est désormais acquis que le consommateur a changé et qu’il n’y a plus de retour possible. On commence à voir des entreprises qui réduisent leurs investissements dans d’autres canaux pour affecter plus de moyens au digital. C’est un pas en avant par rapport à ce qu’on voyait auparavant. De même, il y a une prise de conscience que le digital possède son ROI propre et n’est pas seulement accessoire face aux autres canaux. » Le challenge réside désormais dans la gestion de cette transition vers de nouveaux modes d’organisations en remplacement de ceux qui deviennent progressivement obsolètes, car déconnectés des attentes du client.

Bref, il y a encore du travail. Pour Accenture, la solution réside dans quatre piliers : multiplier la formation interne pour augmenter les compétence ; choisir les bons partenaires qui peuvent accompagner l’entreprise au niveau opérationnel, mais aussi organisationnel ; promouvoir la culture du digital à travers toute l’entreprise ; changer le modèle opérationnel de marketing. « Ce dernier point signifie d’abord d’être orienté vers le client », explique Christelle Goblet. « Le canal en lui-même ne peut constituer un département. C’était souvent le cas au début du digital où l’on mettait en place une petite équipe qui devait se débrouiller avec les moyens du bord. Cette époque est révolue. En outre, le digital impose de réunir le marketing avec les ventes dans une même entité afin qu’il y ait un continuum beaucoup plus souple. Enfin, il faut créer un centre de compétences qui soit capable de soutenir les autres départements de l’entreprise avec son expertise digitale. On voit que certains acteurs ont commencé à se structurer de la sorte mais ils demeurent largement l’exception. » Le grand soir du digital doit donc encore venir. Comme les turbulences ne semblent pas près de s’estomper, nul doute qu’on en reparlera probablement dans les années à venir.

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