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Mots-croisés : Stephane Vermeiren vs Joachim Rubin

Jeudi 27 Mars 2014


Mots-croisés : Stephane Vermeiren vs Joachim Rubin
Media Marketing a réuni nos deux Marketers de l’année 2013 pour un face-à-face sur les changements qui affectent le monde du marketing.

L’année dernière, le titre de Marketer of the Year était décerné à deux personnalités moins évidentes : Joachim Rubin et Stephane Vermeiren. Le premier s’appuie depuis deux ans sur son expérience en FMCG pour exercer sa fonction de VP Marketing chez Delhaize, au sein d’un marché extrêmement concurrentiel. Le second a fait de Radobank.be la plus grande banque Internet de notre pays en partant de zéro. Vermeiren a par ailleurs décidé dernièrement de troquer le secteur bancaire pour celui des médias ; il est depuis peu CEO de Vacature/Références.

Vous avez été consacrés Marketers of the Year fin 2013. Que signifie cette récompense pour vous ?

Joachim Rubin : C’est bien sûr une marque d’estime personnelle de la part du monde extérieur. Mais c’est surtout un signe de reconnaissance pour le travail d’une équipe et d’une entreprise. Je suis convaincu que c’est un prix que l’on remporte grâce à l’entreprise pour laquelle on travaille. J’essaie de lui transmettre ce message au mieux, ainsi qu’aux différentes équipes. Cela prouve que ce que nous faisons est apprécié et que nous sommes sur la bonne voie. C’est un puissant stimulant pour aller de l’avant.

Stephane Vermeiren : Dans mon cas et dans celui de Rabobank, où je travaillais à ce moment-là, c’est la consécration de onze années d’efforts tenaces. Pour une entreprise internationale comme Rabobank, c’est aussi une reconnaissance des mérites d’une filiale. Cela confirme la justesse de notre approche à l’échelle locale.

JR : Cela ouvre en effet des portes, tout en consolidant la position du marketing. Dans la distribution, le marketing n’a jamais été considéré comme le moteur. Ce sont les ventes elles-mêmes qui occupent une position dominante. Ce titre récompense donc aussi le rôle du marketing au sein de la grande distribution. 

SV : La situation est différente dans le cas de Rabobank, car le site Rabobank.be est presque entièrement axé sur le marketing. Mais cela prouve qu’une petite banque peut prendre les devants sur la concurrence.

Le lobbying et la campagne de candidature jouent un rôle de plus en plus grand dans les prix de ce genre. Qu’en pensez-vous ?

SV : Le réseau du candidat est un élément important. Quand on est connu - à commencer auprès du jury -, on a bien entendu une longueur d’avance. Un tel prix ne vous tombe pas du ciel, il ne suffit pas de faire tout bonnement une campagne qui frappe les esprits. Non, cela exige vraiment des années de travail pour se constituer peu à peu un réseau. C’est tout à fait logique, et c’est aussi l’essentiel du prix : le fait que les gens sachent que vous n’avez pas seulement un beau projet, mais que celui-ci tient vraiment la route.

JR : Un responsable marketing doit adresser sa communication aux consommateurs, mais aussi à son réseau. Cela fait partie du jeu. Cela ouvre des portes et permet d’améliorer ses performances. Pour bien communiquer, il faut pouvoir compter sur le soutien de bons partenaires. Sans médias, ni agences, c’est impossible. À côté de cela, il y a bien sûr aussi le point de vue du public. On pourrait croire que, à ce niveau, la notoriété est plus importante que les mérites. Mais je pense que tout dépend de la façon dont on s’y prend. La page Facebook créée pour soutenir ma candidature accordait une place centrale à mon travail et aux activités de mon entreprise. Les gens ne devaient pas voter pour moi parce qu’ils me trouvaient sympathique, mais bien parce qu’ils estimaient que je faisais du bon boulot chez Delhaize.

SV : Pour obtenir que le grand public vote pour vous, il faut aussi jouer son rôle de marketer. Quand on mise depuis des années avec son entreprise sur le bouche-à-oreille, il est logique que l’on ait aussi recours à son réseau composé de gens dignes de foi.

C’est enfoncer une porte ouverte que d’affirmer que le marketing et la communication marketing ont fort évolué ces dernières années. Quel est le changement qui vous a le plus touché personnellement ?

SV : Il reste nécessaire de crier haut et fort son message, comme un coup de fouet donné à des moments stratégiques, mais cela a beaucoup moins d’impact qu’avant. Autrefois, on avait le choix entre un spot à la radio ou à la télévision ; aujourd’hui, on a à sa disposition tout un arsenal de spécialités où j’ai moi-même bien du mal à me retrouver. Le degré de technicité est aujourd’hui énorme. Je pense notamment à l’optimisation pour les moteurs de recherche. Les entreprises doivent avoir une vision qu’ils traduisent en faits concrets. La communication peut y contribuer, mais il faut surtout que toute l'entreprise partage et défende cette vision. Ce n’est pas une tâche uniquement pour les responsables de la communication, mais aussi pour le Contact Center, par exemple. Le Directeur Marketing de Rabobank.be, Koen Baecke, répète souvent à ses collaborateurs qu’ils ne travaillent pas pour une banque, mais pour une maison d’édition. Il veut dire par là qu'il ne faut pas se mettre à raconter des balivernes ou à lancer sur le marché des produits en se focalisant sur les caractéristiques techniques. Non, il s’agit de raconter de vraies histoires crédibles.

JR : Je me retrouve tout à fait dans ce dernier point. Aujourd’hui, on ne peut plus inventer d'histoires. L’histoire, c’est la réalité. Pour trouver la valeur ajoutée d’une entreprise, il faut éplucher son identité, alors qu’avant les éléments qui formaient cette identité étaient comme ajoutés par après.

SV: Votre expertise dans le vin est pas un bon exemple. Auparavant, il suffisait de proposer quelques grands crus pour s’afficher en expert. Aujourd’hui, il faut primo offrir un vaste choix de bons vins, secundo donner des conseils pertinents et tertio construire une histoire convaincante autour des produits.

JR : Il faut en effet prendre en compte tous les aspects. La lacune dans le système est vite trouvée. Si je dis dans une campagne que je suis expert en vins et qu’un visiteur du site Delhaize Wine World remarque que toute une série de produits fait défaut, je m’attire immédiatement les critiques parce que j’ai mené une campagne incomplète. Je remarque encore une autre tendance : les données sont devenues un élément-clé. Les mass media restent importants, mais ce qui compte est de connaître les consommateurs et, à cet effet, les données sont d’une importance vitale. La fidélité n’existe plus. Il faut faire en sorte que le client soit encore chez vous le lendemain.

Vous faites référence aux "big data", sans conteste le buzzword de l’année dernière. Quel sera le mot tendance de 2014 ?

SV : On ne le saura que lorsque l’année sera terminée. Quelle absurdité, d’ailleurs, de considérer les "big data" comme le buzzword de 2013. On en parlait déjà il y a vingt ans, à la différence que c’était moins élaboré qu’aujourd’hui. Il faut offrir chaque année quelque chose de nouveau, mais en réalité on vend du vin nouveau dans de vieilles outres. Le danger de buzzwords est qu’on peut se laisser entraîner par eux. Or, il est justement crucial d’appliquer quelque chose au bon moment, ni trop tôt ni trop tard.

JR : Allez, je me lance : je pense que le buzzword de 2014 sera "omni-channel".

Ce qui veut dire pour vous ?

JR : Transmettre plus que jamais le bon message au bon moment au consommateur à l’aide du bon support. Chaque média peut se convertir en canal de vente et chaque canal de vente en média. Il n’y a plus de frontières, que ce soit en termes de business ou de médias. Autrefois, on utilisait un GSM pour téléphoner ; aujourd’hui, on s’en sert pour consulter des données et demain pour scanner ou payer des produits. Tout évolue au gré des nouvelles technologies.

Quelles sont vos prévisions sur le plan économique en 2014 ?

JR : La confiance des consommateurs s’améliore. Mais c’est un phénomène cyclique qui dépend de facteurs externes. Je ne pense pas que l’on assistera à des évolutions majeures en Europe au cours des prochaines années.

SV : Je voudrais réagir à cela. La croissance continuera sans doute à osciller entre -2 % et +2 %. Une donnée qu’il faut bien sûr fortement relativiser, car les oscillations sous-jacentes sont bien plus importantes. Certaines industries sont en train de disparaître, comme la banque classique. Bon nombre de secteurs traditionnels arrivent au terme d’un long cycle. À côté, on trouve plusieurs branches d’activité qui connaissent une croissance incroyablement rapide. Que l’on songe à Google.

JR : Les modèles changent et une crise est bien entendu le meilleur moment pour lancer des projets inédits. Mais est-ce que cela va changer beaucoup de choses sur le plan économique ? Je n’en suis pas certain.

SV : Ce que vous dites est exact. Les voitures ne vont pas disparaître. Il se pourrait seulement que, dans vingt ans, ce ne soit plus nous qui conduisions, mais elle qui nous conduit… Et on peut aussi se demander si BMW restera une marque dominante ou si ce rôle ne sera pas repris par Google, par exemple.

JR : Les distributeurs peuvent demain se convertir en banques.

SV : Comme patron de Rabobank.be, je n’avais pas peur des autres banques. On peut gagner ou perdre quelques parts de marché, mais ce n’est pas dangereux. Par contre, je craignais qu’un acteur comme Amazon ou Google ne s’aventure sur notre marché.

JR : Ce que je redoute le plus, ce sont les modèles qui commencent de zéro. Ils n’ont pas d’histoire à trimballer derrière eux. Je me demande si nous pouvons rivaliser avec un pure player. Devons-nous créer nous-mêmes un pure player ou poursuivre nos activités et essayer de faire face à la concurrence depuis notre position ?

SV : Radobank.be et les autres banques directes du groupe ont pu pendant tout un temps se développer de façon assez autonome par rapport à leur société mère. Mais plus elles prenaient d’ampleur, plus la société mère s’en est mêlée et plus il est devenu difficile de maintenir le rythme de croissance. C’est une évolution typique : les grandes entreprises ont tendance à structurer et à contrôler, ce qui a pour effet pervers de paralyser l’innovation.

JR : Il y a deux manières d’acquérir une expertise : soit on achète celle-ci, soit on la crée soi-même. Mais, dans ce dernier cas, le business model peut être un obstacle au développement. Comment peut-on changer son business model dans un monde qui évolue à toute vitesse ? Comment mettre en place les bonnes structures à cet effet ? Ce sont là les questions-clés.

Comment faire pour conserver son business model et quand même innover ?

JR : C’est un sacré défi. Nous nous interrogeons pour l’instant s’il faut créer quelque chose de distinct ou si nous allons nous y prendre en conservant les structures existantes. Une autre question est à quel moment il faut faire le saut. Faut-il être first mover ou follower ? De nos jours, tout va tellement vite qu’un modèle peut déjà être dépassé au moment où l’on se décide à l’adopter.

SV : Il faut tenir fermement les rênes des collaborateurs marketing et IT. Progresser ne veut pas dire surfer constamment sur la vague des nouveautés.

JR : Et il faut établir un plan évolutif. On peut par exemple le faire tester par une série de clients et ensuite l’adapter, selon la méthode "test and learn".

SV : Il faut être très flexible : faire de petits pas, corriger et encore contrôler… Au moyen d’un soft launch, par exemple. On peut ainsi se faire vite une idée s’il faut continuer ou arrêter. Quand un produit s’avère viable, on peut l’adapter en tenant compte des commentaires des clients, qui vous en sont d’ailleurs très reconnaissants.

Ces dernières années, tant Rabobank.be que Delhaize ont dû faire face à une grave crise. Je pense aux amendes pour la banque et au conflit avec Unilever dans le cas du distributeur. Comment un marketer gère-t-il ce genre de situation ?

JR : Je n’étais pas encore chez Delhaize quand le conflit a eu lieu avec Unilever. Mais un responsable marketing sait quels objectifs il poursuit et fait tout pour s’y tenir. Le consommateur est notre point de départ et d’arrivée. Toutes les autres questions doivent bien sûr être résolues, mais sans jamais perdre de vue les objectifs que l'on s'est fixés.

SV : En tant que marketer, j’ai traversé plusieurs crises plus ou moins graves ces dernières années. J’ai pu remarquer qu’une crise n’était pas forcément une mauvaise chose. Quand on communique de façon rapide et ouverte, on obtient plus de bouche-à-oreille positif que négatif. Mais ce n’est pas si évident que cela. Les formations sur la gestion des crises m'ont appris qu'un manque de préparation se solde souvent par un fiasco total.

Quel est le principal enseignement que vous retenez des cinq années difficiles qui viennent de s’écouler ?

JR : Cohérence et réactivité. Ne jamais laisser un problème s'éterniser. Il faut d'abord l'analyser, mais ensuite proposer rapidement une solution. Les difficultés peuvent vite prendre des proportions gigantesques.

SV : Tant sur le plan privé que professionnel, on a tendance à extrapoler en pensant que l’avenir sera comme le présent. On pense que, si cela va mal maintenant, les choses ne vont pas s’arranger demain. Si l’on est amoureux, on est convaincu que l’on va rester ensemble toute la vie… Il est important de prendre un peu de recul et d’aider ses collaborateurs à faire de même. Quand tout va bien, ils peuvent être enclins à se lancer dans des projets téméraires. Quand les choses vont mal, tout le monde veut partir. D’où l’importance d’inspirer confiance à de tels moments…

JR : Quand on est dans la boue jusqu’aux genoux, il ne faut pas essayer de voir ses pieds, mais regarder devant soi. Et quand tout va bien, il faut de nouveau oublier ses pieds et penser à respirer. Quand tout va bien, il ne faut pas se mettre à planer, et quand tout va mal, il ne faut pas baisser les bras. Lorsque la concurrence bat son plein, il est normal que l’on encaisse des coups. Ce n’est pas une raison pour changer de cap. Il faut, au contraire, persévérer dans la poursuite de ses objectifs.
 

Mr. Food. L’alimentation constitue le fil rouge de la carrière de Joachim Rubin. Après avoir exercé diverses fonctions de marketing chez Bongrain et Danone, il devient Directeur Marketing du groupe Bel en 2007. Il y reste quatre ans, puis entre dans la distribution. Il devient VP Marketing de Delhaize Belgium, où son mot d'ordre est « inspiration ». Il décide notamment de créer Delhaize Magazine. Sur LinkedIn, Rubin se décrit lui-même comme une personne « en quête d’excellence, à qui le changement ou l’innovation ne font pas peur ». Une attitude qui s’avère assurément indispensable dans le marché de la distribution en Belgique…  

Parce que la banque n’est pas tout. Pendant onze ans, le destin de Stephane Vermeiren a été lié à Radobank.be. En tant que Head of Marketing, il a mis sur pied la banque Internet en partant de zéro. Il refait le même coup en Nouvelle-Zélande avant de prendre la direction générale de la division belge. Vermeiren a commencé sa carrière chez AC Nielsen, Sopres et De Persgroep. Voici quelques semaines, il décidait de retourner dans le secteur des médias et d’abandonner Rabobank.be pour Vacature/Références, dont il est devenu le CEO.
 
 

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