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Alex Thoré (Proximus), infiniment proche dans la communication (digitale)

Dimanche 17 Septembre 2017


Alex Thoré (Proximus), infiniment proche dans la communication (digitale)
2016 a été une année charnière pour la stratégie de communication numérique de Proximus. Les changements opérés sur les plans stratégique et organisationnel se reflètent dans les résultats, une évolution sur laquelle l’entreprise publique a toutefois préféré rester discrète dans un premier temps. Alex Thoré nous dévoile en primeur la nouvelle approche adoptée par son entreprise.

« Cet entretien est une sorte de coming out pour nous », nous dira Alex Thoré au terme de notre rencontre. L’actuel CRM, Branding & Communication Director de Proximus qui présidera le jury des prochains B2B Awards organisés par MM, a rejoint le groupe de Dominique Leroy en 2013, un an avant son rebranding. Avant cela, il a fait l’essentiel de sa carrière dans les FMCG, chez P&G où il a débuté, Pernod Ricard, Danone et surtout Coca-Cola où il est resté sept ans (2006-2013). Sur Linkedin, ses anciens collègues mettent en avant son sens de la réflexion stratégique et de l’opérationnel, son leadership, ses capacités d’analyse et d’accountability, ainsi que sa force de travail et son côté team player… Cet entretien ne les contredira pas.

Depuis le rebranding de 2014, Proximus utilise la signature "Infiniment proche". Entre-temps, trois années de digitalisation ont passé. En quoi cela a-t-il influencé votre stratégie ?

"Infiniment proche" veut dire que notre mission est de connecter les gens pour leur faciliter la vie quotidienne et le travail. Proximus entend supprimer toutes les barrières fonctionnelles. C’est le message que nous voulons faire passer auprès des consommateurs, mais la manière et le moment de le dire sont au moins tout aussi importants. Dans ce domaine, la communication digitale offre beaucoup plus de possibilités. Cela demande aux entreprises de revoir plus en profondeur leur architecture, car la communication numérique exige une autre façon de travailler. Le monde digital regorge de possibilités pour rapprocher les gens entre eux, et nous comptons bien en faire un usage optimal. Parler de "communication digitale" n’a plus beaucoup de sens aujourd’hui. Dans mes présentations, je place systématiquement le mot digital ou numérique entre parenthèses. C’est une erreur de considérer la communication digitale comme une discipline séparée. Aujourd'hui, tout est numérique. 

Quelle est la différence entre l’avant et l’après 2014 ?

Depuis la fin 2014, Proximus est une marque télécom entièrement convergente. Notre positionnement actuel s’appuie sur les mêmes mots-clés que par le passé. Ce n’est pas par hasard que nous avons choisi le nom de marque Proximus. Ce mot latin se réfère au degré ultime de proximité. Dans les années 1990, cette idée était déjà très présente dans la communication de Proximus. Je pense au spot télé où l’on voyait une jeune fille jouer sur la plage… Sa tante habitait de l’autre côté de la mer, mais elle pouvait communiquer avec elle par téléphone, la distance était abolie. C’est le même message que nous continuons à décliner en l’adaptant au contexte numérique actuel. Qu’est-ce qui est important aux yeux des gens ? De pouvoir partager tous les bons moments avec leurs proches. Notre positionnement et notre offre entière se fondent sur cet insight : de la connectivité mobile aux matchs de foot ou séries de Netflix que l’on regarde en famille ou entre amis. Nous créons du lien social. 

Proximus comme voie d’accès à une nouvelle forme de sociabilité, en quelque sorte ?

Ce que je vais dire est peut-être cru, mais Facebook et par extension tous les réseaux sociaux sont les principaux concurrents des cafés. Pourquoi les gens allaient-ils et continuent-ils à aller au bistro ? Pour avoir une vie sociale, rencontrer des gens. Si la métaphore est pénible pour l’horeca, il s’agit d’une formidable opportunité pour les entreprises. En même temps, c’est un constat tout à fait pertinent pour Proximus, car nous veillons précisément à garantir des connexions de qualité. 

Mais c’est exactement ce que veut aussi la concurrence : favoriser les contacts et la convivialité. En quoi Proximus se distingue-t-il sur ce point ?

Le positionnement d’une marque inclut souvent un élément générique. Tout le secteur s’emploie en effet à connecter les gens. Nous nous distinguons par notre point de départ : Proximus se base à 100 % sur les souhaits de ses clients. Si un client veut avoir quelque chose via son décodeur, nous devons pouvoir le lui offrir. Le cas de Netflix illustre bien cette philosophie. Tout le monde se rendait compte du succès obtenu par le service de streaming à l’international. Au moment du lancement en Belgique, on pouvait réagir de deux façons. Soit rester sur la défensive et voir en Netflix une menace pour les audiences de sa propre plateforme. Soit penser aux attentes de ses clients et leur faciliter l’accès à ce service dont ils souhaitaient bénéficier. Grâce à cette philosophie, nos clients peuvent regarder Netflix non seulement sur leur ordinateur, mais aussi sur leur grand écran TV au moyen de notre décodeur. Voilà un exemple de notre préoccupation centrale de répondre aux attentes de nos clients et d’être toujours plus proches d’eux. D’autre part, notre offre rapproche aussi nos clients des autres personnes avec lesquelles ils souhaitent passer de bons moments en regardant ensemble Netflix sur grand écran.

Le football belge est une autre illustration éloquente de notre philosophie. Proximus11 ne permet pas seulement de suivre la Jupiler Pro League, mais aussi la Proximus League. Qui plus est, nous avons mis au point un programme "sponsor by team" auquel les clubs amateurs peuvent s’inscrire. Nous mettons ainsi en place une approche 100% belge de soutien de clubs belges pour des clients belges par des citoyens belges. Si cela, ce n’est pas être proche des gens... Voilà comment nous entendons faire la différence, et ces exemples montrent aussi nos efforts pour dépasser la logique du marché. Nous voulons permettre à nos clients de bénéficier de tous les contenus susceptibles de les intéresser. 

Pour ce faire, il vous faut aussi une stratégie de communication appropriée. L’avez-vous mise en œuvre dès le rebranding ?

En 2015, nous avons constaté que Proximus accusait un sérieux retard en matière d’engagement social. Par rapport à nos principaux concurrents, nous ne détenions qu’un tiers du "share of engagement". Il faut reconnaître que nous n’y consacrions pas assez d’énergie et, surtout, que nous nous y prenions mal. En même temps, nous ne réfléchissions pas suffisamment à la manière d’attirer les gens sur notre site web commercial et n’y accordions pas non plus assez d’importance. Notre stratégie de communication prévoyait des volets social et search, sans toutefois les intégrer à l’ensemble. Nous avons entre-temps réévalué et redéfini la stratégie. Nous avons examiné comment nous pouvions concrétiser nos objectifs marketing dans le monde digital. 

Pourriez-vous nous en dire un peu plus ?

Je veux parler de l’audience et de la vente à l’aide de metrics comme click-to-Web ou click-to-order. Mais aussi d’une réflexion sur la préférence de marque au moyen de metrics relatifs à l’engagement sur les plateformes sociales. Cette définition très précise a été une première étape importante.

Ensuite, il faut encore veiller à la digitalisation effective de la stratégie. Le but est de susciter l’intérêt des consommateurs pour votre marque et votre offre. Bien plus qu’auparavant, il faut impliquer les consommateurs, tisser des liens, instaurer un dialogue et faire participer les clients. Pour ce faire, on doit sélectionner les outils idoines : réseaux sociaux, moteurs de recherche, vidéos en ligne... Nous avons réuni tous ces instruments en un seul écosystème afin de réaliser nos objectifs marketing. 

Vous pointez une série d’éléments qui exigent des compétences très pointues. Comment Proximus a-t-elle relevé ce défi ?

On peut difficilement attendre d’une équipe qui travaille d’une certaine façon depuis 10 ou 20 ans de devenir tout à coup experte dans toutes les nouvelles technologies numériques. C’est une utopie. Il faut donc faire des choix. C’est pourquoi nous nous sommes concentrés la première année sur le search et le social, c’est-à-dire sur Google et Facebook. Nous avons renforcé notre collaboration avec ces deux géants pour améliorer nos performances dans ces domaines. Il est important de bien réfléchir aux partenariats à engager. Avec les agences aussi, nous sommes passés aux accords annuels et nous ne travaillons plus par projet. Cela allège les tâches administratives et permet de mieux se centrer sur le contenu. 

Avez-vous aussi créé de nouveaux profils en interne ?

Nous avons créé deux nouvelles fonctions. La première est celle de Communication Journey Manager, un architecte qui fait partie de l’équipe médias. Alors que le media-planner élabore le meilleur planning possible à l’aide des médias disponibles, le journey manager se charge parallèlement ou en amont de déterminer toutes les routes qui mènent à la destination finale, en l’espèce proximus.be. Il peut y en avoir des centaines, voire des milliers. Il faut donc faire des choix et déterminer quelles sont les meilleures routes. Une fois la carte dressée, reste encore à la remplir de contenus. D’où la deuxième fonction ajoutée, celle de Digital Content Manager. Son rôle est de doter de contenus le parcours tracé, mais aussi de susciter l’engagement à l’égard de la marque au sein du monde digital. 

Un plan par étapes bien défini, mais comment l’appliquez-vous dans la pratique ?

L’avantage du numérique et que l’on peut faire des essais et apprendre rapidement. Par exemple : comment faire pour impliquer les utilisateurs d’un réseau social tel que Facebook ? Nous avons tenté de le déterminer. En partant d’un test mené en 2015, nous avons mesuré chaque mois l’évolution en 2016. Même si les objectifs n’étaient pas encore atteints fin janvier, nous savions déjà ce qui avait marché ou non. Nous nous sommes basés là-dessus pour février, et ainsi de suite. Au bout d’un trimestre, nous avons battu pour la première fois la concurrence. Et même si nous avons de nouveau perdu la bataille en mai, nous avons pu au moins en tirer des leçons.

Proximus voulait améliorer ses résultats en matière d’engagement social. Qu’avez-vous donc appris en 2016 ? Quels ont été les succès et les échecs ?

Il est évident que les grands principes continuent à s’appliquer, comme la nécessité d’adapter le message au support. Une erreur fatale en communication consiste à simplement transposer un message d’un média traditionnel à un média social. C’est absurde. Chaque média existe pour une bonne raison. Facebook est là pour permettre aux gens de communiquer au sein d’un vaste groupe d’amis. Il faut donc adapter sa communication à cette finalité, et non s’y prendre de la même manière qu’à la télévision. C’est une véritable transformation, une façon tout à fait innovante de travailler. D’autre part, le message doit être transmis au bon moment. On n’obtiendra pas le même effet en parlant de foot en janvier qu’au début de la nouvelle saison. Un communiqué sur Netflix aura un autre impact le mardi que le vendredi. Enfin, le message doit être propre à la marque tout en tenant compte des passions des consommateurs. 

Cela a-t-il permis de combler le fossé en matière d’engagement social ?

On apprend peu à peu à faire les bons choix en matière de thèmes et de moments de communication. Et cela marche, comme le prouvent aussi les évaluations externes. Aux Digital Dominance Awards organisés par Dicitas Consulting, nous avons gagné dans la catégorie télécom en 2016. Ces prix récompensent les performances en matière d’audience, d’engagement et d’interaction, pour cinq composants : web, search, online video, app et social. Fin 2016, nos résultats en matière d’engagement social étaient encore très faibles par rapport à la concurrence ; un an plus tard, nous décrochions la première place en Belgique. Pour six des 12 mois de 2016, nous avons surpassé la concurrence en termes d’engagement social.

Si c’est aussi simple que cela, pourquoi Proximus ne s’y est-il pas pris plus tôt ? Les mesures et les metrics étaient déjà disponibles bien avant 2016...

Nous opérions déjà ainsi, mais avec un effort trop faible d’intégration et de réflexion. Notre approche est désormais beaucoup plus professionnelle et plus juste sur le plan stratégique, avec une mécanique qui nous permet de l’emporter. C’était une nécessité, vu le très haut niveau atteint par le marketing dans notre secteur. De nombreuses entreprises disposent d’excellents marketers. 

Votre CEO en fait partie. Quel est son rôle dans ce processus ?

Dominique Leroy a remis Proximus sur les rails de la croissance. Jusqu’en 2014, la réalisation de nos objectifs EBITDA était fortement tributaire de la gestion des coûts. Elle a joué un rôle crucial dans la décision d’évoluer vers une marque unique. A partir du moment où les gens regardent la télévision sur leur smartphone, cela n’a plus aucun sens de conserver deux marques distinctes.

Outre cette convergence, elle s’est rendu compte que nous devions devenir un fournisseur de services numériques. Nous avons adopté et déployé cette philosophie. Au moment même, nous avons agi de façon très discrète, aussi en interne. Une fois que l’on se lance dans la communication digitale, il faut communiquer et mesurer au quotidien. Le faire dans le cadre des processus classiques de validation d’une entreprise est ingérable. C’est pourquoi nous avons introduit petit à petit notre transition digitale en la peaufinant pendant un an. Aujourd’hui, nous voulons aller plus loin et l’intégrer entièrement dans l’entreprise.

Comment l’application du principe "Infiniment proche" à la communication digitale contribue-t-elle à l’amélioration des chiffres clés ?

Si c’est la division des ventes qui doit marquer les buts, les marketers sont quant à eux les milieux offensifs qui doivent leur passer la balle. Concrètement : le CRM définit quand et comment les messages doivent être envoyés aux clients pour leur faire une offre intéressante, tandis que le branding s’attache à décliner la marque à tous les échelons de l’entreprise. Ces deux activités préparent la voie aux commerciaux. Je me considère moi-même comme un marketer orienté résultats. Le marché est pour moi un jeu d’équipe que l’on veut gagner, comparable au foot. On a besoin d’une stratégie et d’une organisation, il faut collaborer pour marquer des buts. On a envie que ses supporters ou consommateurs soutiennent l’équipe ou la marque. Et ce qu’on veut en fin de compte, c’est créer de la valeur pour le club. 

L'intégralité de cet entretien est disponible dans l'édition de septembre du magazine MM.



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