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La différenciation, cœur fragile des stratégies

Vendredi 18 Octobre 2013


La différenciation, cœur fragile des stratégies
Qu’elles relèvent de la perception ou du vécu, les différences constituent la base d’un positionnement, et influent directement sur le succès d’une marque, d’un produit, d’un service. Plusieurs politiques de différenciation coexistent par industrie, mais l’échelle du rapport qualité-prix reste celle sur laquelle gravite le plus souvent une stratégie. Si la plupart des secteurs présentent de jolis graphiques où les marques se partagent leur petite zone, certains services se cherchent, sous une pression constante en quête de valeur ajoutée.
 
Très bref rappel pédagogique : l’échelle en question parle de différenciation « par le haut ou par le bas », voulant dire, en simplifiant un peu, chercher une image premium ou se présenter par la petite porte, au low cost. Attention, ceci relève aussi de la perception, les produits onéreux taxant parfois pour leur marketing (sans réelle différence formelle, technique ou qualitative, comme dans le cas des parfums, des alcools ou de l’habillement), et les offres à prix bas pouvant réserver de coûteuses mauvaises surprises - cherchez du côté des compagnies aériennes.

Nous pouvons déjà conclure : tout serait question de communication (‘‘ouf’’ pour nos lecteurs), au sens large. Évidemment, derrière et après l’expérience, ça va jaser, merci les sites sociaux - sans compter que plus de 90% des buzz se discutent dans la vraie vie. Donc première règle à respecter, il faut être authentique, se respecter (son histoire, son origine…), et respecter le consommateur : une différenciation doit être tangible et pertinente. Tout cela passe par des mesures bien sûr, sinon comment se projeter sur la carte ? Et ces ‘’moments of truth’’ peuvent faire mal… lorsque l’on découvre la difficulté extrême pour accéder au statut de ‘‘love brand’’.

Après l’échelle verticale, nous pourrions utiliser l’horizontale pour évoquer les différences plus intuitives et psychologiques, relevant des attitudes du consommateur - sa subjectivité - et des personnalités des marques. La fameuse ‘‘brand DNA’’, dont le fond ne se limite pas aux facteurs rationnels, loin de là. Cette palette peut être large : ne sommes-nous pas tous différents ? Sauf que nous appartenons à des clusters, des profils, et il en va de même pour les marques et les sous-marques. À noter que ces différences caractérisent les marques, aident à les définir ‘‘an sich’’ - déjà le pays d’origine, le nom, la distribution, les codes de com’, les grandes étapes historiques, etc. - mais ne les ‘‘vendent’’ pas nécessairement. C’est un héritage, un attribut formel. Lesquels peuvent plutôt plomber parfois, genre ex-monopole d’Etat. Les associations ont la vie dure, malheureusement. Car oui, dernier enseignement avant les cases, il serait quasi impossible de changer son fond de marque, son image globale et ce qui la compose (sauf en cas de fusion et de mise à plat intégrale, forcément), et en tous cas par de vagues campagnes dites de repositionnement. Pas de chirurgie esthétique miracle en marcom, donc. Et d’ailleurs la chirurgie, ça se voit, et c’est moche.
 
Bienvenue en enfer
 
Les trois ingrédients qui rendent les politiques de positionnement les plus complexes possibles sont l’hyperconcurrence (plusieurs concurrents disposant de solides moyens et une forte agressivité commerciale) ; la ‘‘commoditization’’ du secteur donné (la réduction de la valeur ajoutée de ses services, sa mécanisation) ; et enfin, le lissage des différences entre prestataires (expliqué par les deux premiers points mais aussi par de faibles innovations matinées d’une régulation accrue réduisant les marges de manœuvres). Nous avons identifié trois groupes économiques qui souffriraient particulièrement de la combinaison de ces critères : l’énergie, les banques et les telco (parlant des abonnements et non des équipements).

En forçant le trait, nous pourrions résumer le challenge des annonceurs concernés : n’être qu’une facture, un relevé de compte, un mal nécessaire. Avec des contacts limités à un call center lent à la détente, automatisé, et des opérateurs ensuite un peu confus, sans pouvoir d’intervention. Pour les banques, il reste les agences habitées par des humains - rarement en dehors des heures de bureau - dont les marges d’action se réduisent également ; reste la communication où se côtoient les offres ‘’pushy’’ et la garantie, justement, d’un service personnalisé et compréhensif, comme si l’on espérait que la pub compense l’expérience du quotidien… Le portrait est sombre et caricaturé, et nombreuses sont les entreprises qui ont réagi contre ce déséquilibre croissant entre un client plus exigeant et des services virtualisés, voire moins satisfaisants. Exemples à l’appui.
 
Pas commodes, les commodities
 
À l’un des postes au front de la concurrence difficile, Electrabel GDF Suez, qui les accumule un peu : un patronyme français pas toujours pour plaire, une ex-position d’appareil étatique bien dans les mémoires et un écart de prix impossible à justifier, bonne chance. Benoît Crochelet, Head of Brand & Marketing Communications, en a vu d’autres et a pesé de tout son poids auprès de Paris pour défaire le nœud. Il résume d’abord son point de vue général : « La différenciation se mesure par la capacité d’une marque à créer son propre marché ou à réinventer les règles afin de s’assurer un avantage tel que la comparaison ne puisse être la base de la décision d’achat ».

Une vision qui relève gloablement de la Blue Ocean Theory : être unique, hors concours, loin devant les autres ou dans un ailleurs. Plus facile à écrire qu’à faire, comme s’en amuse Crochelet, évoquant l’impossibilité de rentrer dans un argumentaire technique. « Qu’est-ce qui ressemble le plus à un kwh qu’un autre kwh ? ». Il faut chercher dans son origine et son empreinte environnementale, par exemple. Ce que Lampiris et Luminus ont investigué au cœur de leur plateforme stratégique, dans l’ordre. Et via leur pricing, bien entendu. Une règle pour les challengers et une arme dangereuse à manipuler. Le patron du marcom d’Electrabel cite encore « la façon dont le kwh est produit, commercialisé, consommé ou économisé, autant de champs de différenciation permettant à l’entreprise de se distinguer de ses concurrents  par une performance ou une démarche spécifique ». D’où les campagnes que l’on connait, du chien familial pour plus d’émotion - la communication peut aussi assurer un rôle différenciateur - et le principe de ‘’guidance’’ auprès du consommateur, supposée l’aider à brûler moins d’énergie via quelques astuces et une Smart Box.

Last but not least, lorsqu’un fossé se creuse en tarification, il faut revoir la carte et soit tenter de noyer le poisson dans des packages pseudo-avantageux, soit de carrément baisser les tarifs, au risque de se faire mal voir par les actionnaires. Vous connaissez la suite.
 
Rien que des tubes idiots

C’est ainsi que Marc Zuckerberg qualifait les banques et les opérateurs télécoms. Sans lesquels sa boîte n’aurait jamais vu le jour, ceci dit. Si l’énergie reste invisible sauf dans l’expression de son usage, que dire des services bancaires en dehors des grands ‘‘moments of truth’’ (achat d’une maison ou octroi d’un gros crédit, s’agissant des entrepreneurs). Emilie Jacqueroux, Head of Advertising, Branding & Sponsoring chez BNP Paribas Fortis, conteste ce point de vue, bien évidemment, et décline les valeurs sur lesquels son employeur s’appuie : « Une gamme complète de produits, un pricing étudié et une manière dont on apporte ce service au client ». Selon l’intéressée, les banques proposent en général des expériences différentes avec une forme de couple produits-cibles : les divergences s’établiraient selon le profil des clients, avec pour illustration forte, le lancement récent de Hellobank!, typiquement orienté vers une cible jeune adulte mobile et self-managed.

Nathalie Schor, Head of Marketing & Communication chez Record Bank (ING), va plus loin dans le  même raisonnement : « La différence doit détenir un élément, une offre précise en lien avec les attentes du clients. Si elle ne s’appuye pas sur un besoin ou une attente, elle ne trouvera pas de légitimité ni d’écho auprès du public. »

La ‘‘consumer centricity’’ commence donc avant le début. À l’instar d’un autre tube qu’est Telenet, selon Gerald Demortier, Vice President Go To Market : « Pour King & Kong comme pour toutes nos offres, nous avons réalisé des pré-tests. Le tout selon une règle assez simple : que veut le marché ? ». Sans se rendre compte que de nombreux annonceurs ne réalisent pas nécessairement ces ‘‘trade off surveys’’ et lancent au petit bonheur leurs propositions, véhiculées par des campagnes qui ne sont pas plus testées. Au grand dam de Demortier qui se désole d’un marché « avec de la promo de tous les côtés, des tarifs incompréhensibles et un client perdu au milieu ». Une menace, et une opportunité du coup pour les stratégies bien établies.

Nathalie Erdmanis, Marketing Director Residential Market chez Mobistar, ne dit pas autre chose et prévient clairement : « Un marché où le pricing devient une USP est dangereux pour les marques ; la guerre des prix est une épée de Damoclès, mettant en péril la situation financière des acteurs. Personne ne ressort gagnant d' une chute des prix, à part le consommateur dans un premier temps ». Et dans un premier temps seulement. Retour aux banques et à Nathalie Schor qui ne semble pas complètement de cet avis : « Le pricing est une attente clé du client et un élément de différenciation. La décision d’utiliser des arguments liés au prix dépend du positionnement que l’on veut atteindre. C’est également un élément de comparaison facile pour le client, surtout lorsqu’il s’agit de produits banalisés. » Mais les points de vue ne doivent pas forcément être identiques, entre des frais téléphoniques qui correspondent encore à un service mesurable, et des forfaits de gestion de comptes qui ne doivent rien signifier dans l’esprit d’un individu lambda - ce que la Deutsche Bank a bien intégré depuis des années, dans sa publicité du moins : pas de frais inutiles.
 
Sur ces promotions agressives et séduisantes
 
Benoît Crochelet établit un lien direct et malheureux entre « la différenciation par le prix qui conduit à la commoditisation d’un secteur, et la perte de valeur pour les entreprises, pour l’économie et la société à terme ». Carrément. Cette stratégie à court terme n’en serait pas une, mais équivaut le plus souvent à « une politique de réduction des coûts plutôt qu’à une solution ‘‘sustainable’’ ». Mais que dire par exemple du Lion Account de ING, le compte à vue tout gratuit de la banque orange, lancé avec force et sans faiblir depuis bientôt cinq ans : un piège low cost, ou zéro service pour zéro euro ? Avec élégance, Emilie Jacqueroux s’exprime sur l’un de ses concurrents les plus importants : « Ni l’un ni l’autre, ils savent ce qu’ils font. Le Lion Account correspond à la définition pure du produit d’appel. Ils ciblent certains profils et visent à l’upsell, ensuite. » Et ça marche. Les témoignages de préciser ici, définitivement que oui : la publicité et la com’ au sens large peut faire la différence. « Elle est à la base des marques fortes, en jouant sur des émotions, et des émotions variées ». Les commentaires sont toutefois moins positifs sur cette autre banque ayant changé de nom sans le dire, et injecté quelques millions dans une campagne textuelle très prometteuse : plus ‘‘out of the blue’’ que Blue Ocean.

Le partenaire de Telenet au sud du pays rejoint le point sur le désarroi du chaland : Patrick Blocry, Directeur de la communication chez VOO, fustige son principal concurrent pour avoir introduit « volontairement des biais et de la confusion dans ses communications comparatives ». Pour Blocry, « la tentation est grande de recourir à l’argument promotionnel », mais l’opérateur se refuse à vouloir adopter une position low cost. « On a plus à mettre en avant », sourit-il, évoquant des aspect techniques liés au performances, tel le coaxial et le Fiber100, dont on ne voudrait pourtant pas abuser chez Telenet. Gérald Dumortier : « Même si votre discours est correct, vous atteignez vite les limites de compréhension et d’intérêt des lecteurs ou téléspectateurs. Le consommateur s’épuise vite des aspects fonctionnels, sauf une niche qui s’y intéresse. » Et de préciser que « la confiance dans la marque » reste un critère premier à terme. Mais les premiers ne forment-ils pas l’assise de celle-ci ? A une heure où Telenet serait préféré (entre autres) pour son ancrage local alors que la boîte est majoritairement détenue par Liberty Global.

Surtout, et sans trop de pudeur, les grands opérateurs admettent être actifs sur les deux plans : promo et brand. Le Dircom de VOO se justifie : « Nous ne sommes pas premiers sur le marché, il y avait un ‘‘incumbent’’ en position forte… Et par le bas, les outsiders nous font du tort. Nous sommes obligés à la fois d’attaquer et de nous défendre. Sans promo, votre chiffre plonge d’un mois à l’autre, ou presque. »

Que ce soit dans ce secteur ou pour d’autres services telles les banques et assurances, l’avis général va dans le sens d’une réduction « très probable du nombre d’acteurs », ne laissant la place qu’aux plus grands, non pas pour leur puissance de feu marcom’ uniquement, mais aussi pour le capacité « à développer et délivrer correctement les expériences attendues ». Sans compter en parallèle, la difficulté des plus petites structures à survivre, surtout après « avoir joué sur l’érosion des prix et donc de leur propre rentabilité. »
 
Concurrence et régulation, le duo gagnant ?
 
À ce sujet, l’Etat et les organes de régulation veillent. D’après le droit commun et quelques associations, on ne peut pas faire n’importe quoi, et c’est tant mieux pour le métier. Quant à la concurrence, selon Crochelet, « elle est indispensable pour inciter les acteurs dominants à se remettre en question, se réinventer face à des structures plus agiles qui ont beaucoup moins à perdre qu’à gagner et peuvent écrire leurs propres règles. » Cette concurrence peut être parfois tout bénéfice pour le consommateur si elle permet de stimuler l’innovation. Mais selon lui, « c’est rarement le cas lorsqu’elle est régulée par le politique ». Jacqueroux regrette également les contraintes légales qui « obligent à égaliser les offres ». Elle distingue par ailleurs deux niveaux d’interventions : sur les contenus et sur la façon dont on les communique. Cette surveillance très forte dans le domaine bancaire « bride la créativité au sens large ». Les banques ont même droit à leur petit JEP particulier, via une commission de la FSMA dédiée à ‘‘screener’’ et potentiellement interdire ou stopper une campagne, selon des critères vaporeux et non précisés, et un board de pseudo-auditeurs sans crédit sur le plan des métiers de la com’. On va vous interdire une action buzz sur Facebook, par exemple, mais on ne dira rien sur cette banque qui offre 80 euros pour l’ouverture d’un compte sur sa homepage, offre périmée depuis février de cette année, mais soit. Nathalie Schor conclut joliment : « Notre secteur est de plus en plus contrôlé, mais je n’appelle pas cela une libéralisation ».

S’agissant de libéralisation, nous n’avons pas fini d’en voir du côté des télécoms, notamment pour le câble qui devra permettre de laisser passer sinon n’importe quoi, n’importe qui. Erdmanis : « La transformation soudaine de notre industrie, due à un changement du cadre législatif, a clairement bénéficié aux consommateurs, ce qui était l’objectif de la nouvelle législation. » Voulant dire, les clients sont supposés payer moins, les tarifs seraient devenus plus transparents et la révisions des modes contractuels force l’industrie à être plus orientée ‘‘client’’. D’où chez Mobistar, les offres innovantes ‘‘Animals’’, le lancement du service Personal Check-up (qui vérifie automatiquement si un client est au bon plan tarifaire, ou le programme Happy Customer qui améliore l’expérience globale. Malheureusement, cette évolution positive serait accompagnée d’une autre, allant à l’encontre des intérêts des ‘‘end-users’’ :  « Il y a beaucoup moins de concurrence dans la téléphonie fixe que dans la téléphonie mobile, à cause d’un manque de cadre régulatoire, avec pour conséquence des acteurs telco proposant des offres dites convergentes, qui sont des discounts assez opaques ». Difficile pour les organes régulateurs de rester pertinents dans des industries rapides et innovantes, et pas toujours aux bons endroits.
 
Solutions : être créatif, innover, prendre des risques
 
Le court terme est devenu plus incertain que le long terme, ce qui peut paraître paradoxal. Mais avec une économie continentale souffreteuse et des journalistes qui s’émerveillaient récemment des résultats semestriels « à +0,3% de croissance plutôt que le 0,2% prévu » (on croit rêver), l’on ne doit rien espérer avant mi-2015. En revanche, tout le monde s’accorde à penser, dans le chef des marketeers interrogés qu’un vrai positionnement, ça se travaille, et dans un vrai plan stratégique à plusieurs années. Avec quelle valeurs ? Justement : avec des investissements, déjà. La différenciation passe par l’innovation, le capital à risque et l’exploration de nouveaux créneaux de marché. Quant à la communication, elle ne serait que l’expression du positionnement, mais c’est déjà énorme. La pub, facteur différenciant ? Pourquoi pas : lorsqu’elle reflète une attitude, une personnalité ou un comportement distinctif par rapport au marché, et dans lequel le consommateur peut se projeter. Différente des concurrents, et cohérente via tous les canaux utilisés.

Alors, une différence par l’innovation mais laquelle ? En tous cas, plutôt une extension de services, par exemple, que via un prix bas, sauf dans le cas – le lecteur l’aura compris – où ce pricing désarmant sera fusionnel avec l’ADN de la marque, et il s’en trouve. La grande distribution est un champ de bataille typiquement structuré par cette échelle de la différence par le haut ou par le bas, entre Rob et Aldi. En telco, l’impact que Free a eu sur le marché français démontre comment des acteurs low-cost peuvent profiter, par une approche disruptive, des conditions existantes dans certains marchés. Le représentant de Telenet nous aide à conclure, héritier d’une jolie success story même si la bataille s’avère aujourd’hui moins noble : « Il faut d’abord délivrer le plus correctement possible ce qu’on s’est engagé à offrir. Ensuite, il faut espérer un peu de contagion et d’excitation autour de nos communications et nos offres. Il faut aussi un lien très fluide entre ce que nous avons conçu et ce que nos clients attendent, une évidence dans le besoin, à côté de la satisfaction. Enfin, il faut avoir de la considération pour le client, avec un engagement formel et, par exemple, le liant à votre bonus. » L’homme à la marque jaune s’excuse pour la simplicité de ses quatre piliers. Ils valent de l’or pour ceux qui les cherchent.

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