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Eric Hollander et Stéphane Buisseret : A l'Air libre

Jeudi 13 Octobre 2016


Eric Hollander et Stéphane Buisseret : A l'Air libre
Depuis son titre d'Agence de l’année 2013 et son affiliation à McCann Worldwide, Air est résolument passée à la vitesse supérieure. Depuis, l'agence a doublé sa taille. Avec une croissance attendue de 20% sur cet exercice. Rencontre avec Eric Hollander, et son associé depuis huit ans, Stéphane Buisseret.

Ma dernière visite à la rue des deux gares datait de quelques mois. A l'époque, ils parlaient de déménager. Depuis ils ont décidé de rester, lorgnant le vaste entrepôt attenant aux bureaux actuels. Il serait temps d'agrandir, en effet. Depuis la réception, je contemple l'open space, de moins en moins open et de plus en plus space… C’est archiplein, et nous sommes en plein mois d'août. La boîte compte 110 personnes. « On n’a plus assez de toilettes », rigole Eric Hollander. « Regarde, l’aquarium là à droite, c’est AddRetail. Ils sont 15 là-dedans ! C’est incroyable non ? ». Il évoque la nouvelle spin-off, pilotée par Myriam Blanpain. En attendant son nouveau bébé, Bel Air, qui lui tient visiblement à cœur, et puis ce sera au tour d’Air B2B. La veille, Stéphane Buisseret m’appelait pour me dire qu’il avait envie de centrer notre entretien sur l’entreprenariat… Je voulais parler de l'évolution récente : la création d’AddRetail en avril, le gain de BMW en mai, le GP Interactive au One Show avec "Call Brussels" et leur troisième place sur le podium des agences belges les plus primées à Cannes en juin ; le chiffre qui explose, passant de 16 millions à 2015 à 20 millions attendus cette année. Sa "flamandisation" aussi, avec une deuxième ligne composée de Joeri Van Den Broeck et Dieter De Ridder à la direction créative, et d'An Van den Cruyce au poste de Managing Director, aux côtés de la fidèle des fidèles, Isabelle Moulart, à la tête du planning stratégique. Toutes choses que nous évoquerons pendant plus d'une heure et demi d'un entretien passionnant avec deux patrons d'agence toujours passionnés.
 
Pouvez-vous rappeler les termes du partenariat avec McCann ? Pour être clair, parce que beaucoup s’imaginent le contraire, il n’y a pas eu de prise de participation, c’est bien cela ?
 
Eric Hollander : Effectivement. Nous avons été les premiers à passer dans ce système d’affiliation mis en place par McCann. Depuis, six ou sept pays nous ont emboîté le pas.
 
Stéphane Buisseret : Ils ont créé un système de franchises dans des pays au profil souvent similaire au nôtre. De plus petits marchés, souvent plus complexes et où la présence de McCann seule ne représente pas un volume suffisant pour avoir une agence permettant de financer les développements nécessaires au marché d’aujourd’hui. Ils sont contents de ce partenariat, nous aussi. C’est une stratégie de réseau qui fonctionne un peu plus en hub. Les gros marchés centralisent les gros clients - par exemple L’Oréal, Microsoft - et alimentent en partie les autres pays. Nous trouvons ce régime d’affiliation intelligent et assez visionnaire. Peu de réseaux le font. Nous hébergeons leur business qui représente 30% de notre volume, mais nous avons aussi énormément de contacts. Dans la plupart des réseaux, lorsque les gens se voient, c’est pour des réunions de business, pour le reporting… Ce n’est pas notre cas. Tout passe par le produit, et c’est ce qui est très intéressant. Nous sommes par exemple dans le Creative Council, nous avons des meetings européens avec tous les directeurs créatifs. Je n’avais pas vécu cela depuis très longtemps.
 
EH : Nous avons préparé Cannes ensemble. Comme ils sont dans un grand renouveau créatif, ils nous ont aussi aidés à financer les inscriptions. Chez Air, nous avons une politique en la matière qui est un peu dictée par votre MM Report : nous inscrivons dans ce qui compte. Mais eux, ils voient plus large…  "Carpet Bombing", nous ont-ils dit après le succès de "Call Brussels" (rires). Bref, il y a du support. Du support technique, du support d’intelligence. C’est bien pour Dieter et Joeri. A Cannes, nous avons eu une vraie proximité avec le patron créatif européen, Adrian Botan, et nous avons aussi rencontré les Américains évidemment. Ils laissent les gens aux commandes, ils ne nous embêtent pas, c’est aussi une manière de préserver l’entrepreneuriat.
 
Justement, à ce niveau-là, vous avez une convention que vous pouvez casser ?
 
SB : Nous avons un accord, mais casser n’est vraiment à l’ordre du jour. L’objectif de la convention n’est pas tellement financier. Il porte plutôt sur la satisfaction des clients. Parce qu'in fine, ce sont eux qui décident de venir ou non. Cela encourage la performance. Et comme le disait Eric, c’est quelque chose qui maintient l’entrepreneuriat. C’est le seul cas où on peut avoir le meilleur des deux mondes. Il y a eu Cannes, mais en dehors de cela, nous avons plusieurs fois par an de nombreux séminaires et workshops stratégiques, des formations… Des responsables de la stratégie du groupe viennent ici nous présenter des études globales très poussées. Nous avons des échanges dans le cas de compétitions, nous avons fait venir des gens de Finlande, de Norvège et d’Angleterre pour un pitch international. Cela fonctionne vraiment en réseau.
 
EH : Il ne faut pas négliger la valeur ajoutée des réseaux. Il y a toutes les vertus de l’indépendance, mais il y a également ce que les réseaux apportent en terme d'ouverture et d'échange. C'est très motivant.
 
SB : Il y a d’autres aspects intéressants, au niveau business. Dans les groupes, tous les clients internationaux ont des accords globaux, non conflictuels. Et souvent de tels accords prévalent même dans les plus petits pays où ces clients globaux sont absents. Quand vous êtes affilié, vous n’êtes pas soumis à cette règle. Vous pouvez construire un business sans être freiné par ce type de considération. Il y a le cas récent de BMW. Si nous avions été purement McCann, c'eût été difficile (GM est client du groupe, nldr.). Ce n’est donc pas très contraignant, au contraire, cela soutient l’entrepreneuriat. Et c’est ce qu’ils cherchent aussi. On voit d’ailleurs que le niveau créatif des agences affiliées est souvent plus fort. On l’a vu à Cannes cette année. C’est tout profit pour le groupe.
 
Vous aviez aussi des velléités de rapprochement avec l’agence digitale ID Weaver. Cela ne s’est pas fait. Pourquoi ?
 
SB : Nous nous nous sommes rendu compte que la valeur ajoutée digitale devait être très proche du produit et de la création. Nous avons donc décidé d’investir ce métier chez nous, à l’interne. C’est désormais complètement intégré, mais une bonne partie de la production va encore à l’extérieur, entre autres chez IDWeaver. Nous ne voulons pas internaliser cet aspect, parce que nous ne voulons pas vendre à nos clients la technologie que nous développons, mais plutôt celle dont il a besoin.
 
Vous vous êtes lancé dans une stratégie de diversification assez audacieuse. Hier avec AddRetail, aujourd’hui avec Bel Air et demain avec Air B2B… Vous êtes devenus boulimiques subitement ?
 
SB : Nous devons nous adapter aux changements du marché. On voit que la fragmentation devient énorme et constante. Si tu veux composer et proposer un produit intégré - ce qui est notre cas -, il faut pouvoir répondre le plus complètement à cette réalité. Etre présent sur l’ensemble des touchpoints. Pour cela, il faut l’expertise, et pour avoir l’expertise, il faut du volume et des clients. Si tu ne l’as pas, tu te niches. Ce n’est pas grave, c’est un choix, mais ce n’est pas le nôtre. Et donc forcément, si à un moment donné tu veux atteindre cette taille critique et la garder, tu dois le faire en acquisition clients. Sachant qu’il y aura de toute façon des limites liées à la taille et aux conflits de budget. Donc, il faut aussi étudier des possibilités de développement un peu plus périphériques. Elles trouveront sans doute en partie leur source dans le même business - la stratégie, la création -, mais elles seront un peu plus pointues, sur d’autres spécificités.
 
Pourquoi le retail ?
 
SB : Nous avions déjà un background et nous aimons cette discipline. Nous avons construit sur une expertise présente dans l’agence, que nous rendons un peu plus pointue. Nous nous sommes dit qu’il y avait moyen de se différencier, d'aller plus loin. Mais c’est difficile pour une agence comme la nôtre, avec des profils comme les nôtres. Dans le retail, il y a une structure de coûts, des spécificités, des taux horaires différents. Nous y avons réfléchi. Il y avait une demande : des gens venaient nous voir et nous ne pouvions répondre qu’en partie à leur problématique. De là est née AddRetail et son approche omni-canal à laquelle Air peut apporter sa spécificité au niveau de la relation de marque, de la stratégie. C’est une structure assez intéressante pour les clients tant pour la proposition globale qu’au niveau du coût. Ils ne sont pas obligés de payer l’un et l’autre.
 
EH : Le fait d’avoir une proximité forte entre les équipes spécialisées d’AddRetail et celles de Air est vraiment devenu un atout. Par exemple, dans le cas de Planet Parfum que nous avons récemment gagné, Air travaille avec eux sur la stratégie, les grandes lignes créatives. Et dans le même temps, les équipes d’AddRetail embrayent une machine de production que nous n’avons pas chez Air. L’entité regroupe 15 personnes et ils ont déjà gagné quelques beaux clients : Planet Parfum, Carrefour, Club et d’autres… En six mois, Myriam Blanpain a fait un boulot formidable ! Et comme le disait Stéphane, de Mobistar à Delhaize en passant par McDo, tout cela est parti d’une expertise, d’un goût pour le retail que nous avions en nous depuis des années.
 
La création de Bel Air, c’est une réminiscence de Air Paris ?
 
EH : Bel Air est construit à partir de quelque chose qui est vivace ici : le luxe. Une dimension que nous connaissons, que nous maîtrisons en partie. Nous continuons à être sollicités, parce qu’il n’y a pas tellement de maîtrise à ce niveau en Belgique. On démarre, l’équipe est là. Ce ne sera pas une grosse équipe, mais elle s’appuiera sur toutes les ressources de l’agence. L’équipe, cela veut dire un stratège dédié que nous avons trouvé avec Charlotte Keup, qui connaît très bien ces marchés. Elle vient de Smets mais elle était déjà passée par Air. Il nous faut aussi un regard, une super direction artistique, que nous avons trouvée aussi. C'est Christophe Rémy, un designer à qui l'on doit la nouvelle ligne des produits cosmétiques Delbôve. Il faut l’envie, il faut quelqu’un qui porte le projet : nous avons engagé Sophie Novali, qui était agent pour la marque Filles à papa et qui a toute une histoire dans la mode. Elle sera Project Manager de Bel Air. Eux aussi profiteront de toutes les ressources de l’agence.
 
Il y a un marché ?
 
EH : Oui et il n’est pas que local. Cela peut être du luxe, mais ce n’est pas ce qui nous intéresse le plus. Nous nous sommes rendu compte depuis quelques années que des clients -pas forcément du secteur du luxe - viennent souvent chercher ici de la "premiumisation"… La première question de BMW lors de la compétition était : comment reste-t-on une marque exclusive quand il y a des voitures partout dans la rue ? Nous leur avons parlé de "premiumisation". Nous n’avons pas gagné uniquement sur cet aspect, mais c’est là que se trouvait la clé de la stratégie. Et sur ce plan, nous avons clairement une légitimité et une expertise. C’est intéressant la "premiumisation", c’est une grosse tendance de la consommation. Maintenant qu'AddRetail est sur les rails, la prochaine étape est la mise à feu de Bel Air et puis, nous nous occuperons de Air B2B. Pour le coup, nous partons d’une demande récurrente. Nous avons constaté que la proposition B2B en Belgique n’est pas terrible. Nous avons engagé Larisa Tuije qui est spécialisée dans ces matières et qui travaillera avec Ivo Van der Pas. A nouveau, ils bénéficieront de l’apport de toute l’agence.
 
SB : Pour conclure sur votre question, ce n’est pas une boulimie. Certains disent que nous allons trop vite, mais c'est la seule manière de répondre aux besoins des clients, qui sont aujourd’hui plus fragmentés. Ce qui induit que nous devons nous aussi nous équiper de talents, de compétences diversifiées. Nous sommes dans cette spirale : la réponse complète à un client devra passer par une maîtrise complète de tous les touchpoints et de la fragmentation, je me répète. C’est indispensable si nous voulons pouvoir offrir un produit intégré.
 
EH : Il y a un petit groupe d’agences en Belgique, très peu je trouve, qui peuvent se targuer de pouvoir répondre à une problématique globale et complexe. C’est ce choix que nous faisons. Il faut beaucoup de talents différents. Il faut être capable à la fois de répondre dans les spécialités, métier par métier, et dieu sait qu’ils se sont démultipliés, mais il faut aussi pouvoir investir dans ce qui n’existe plus beaucoup, c’est-à-dire le recul qui permet d’avoir un regard global et d’offrir un vrai conseil au client. Et pas seulement dans un micro-segment de ta palette de communication. Nous n’avons pas trop le choix, nous devons être une grande agence pour pouvoir offrir cela et faire le métier que nous aimons faire.
 
Que vous inspirent les Havas Village et Publicis One qui rapprochent le média de leurs agences créatives ?
 
SB : Effectivement, il faut aussi se poser la question du média. Pourquoi, quand on embarque une recommandation, ne pourrions-nous pas systématiquement travailler, de manière beaucoup plus proactive et plus proche avec les équipes médias ? Nous n’avons pas de plan à ce propos, mais c’est sur la table. Nous en parlons régulièrement. Nous réfléchissons. C’est dans l’air du temps, dans la mouvance et c’est en bonne partie justifié. Et les clients posent la question.
 
EH : Il y a peut-être d’autres approches que l’internalisation, cela peut se faire dans un rapport réinventé avec les agences médias. En tous cas, il y a de quoi faire.
 
On dit beaucoup qu’Air s’est "flamandisé", même si j’imagine que ce n’est pas la volonté ?
 
SB : Notre volonté est d'élargir le nombre et le niveau de compétence des talents. C'est ce que nous avons fait pour la création, la stratégie, l’accounting et, forcément, le management. Nous ne voulons pas être plus néerlandophones, la question n’est pas là. Nous voulons être une agence belge. Nous sommes allés chercher les talents que nous trouvions les plus appropriés. Il se fait qu’ils sont néerlandophones et quelque part, cela tombe plutôt bien, cela apporte un équilibre qui n’existait peut-être pas avant au niveau du management. Mais le but n’est pas de flamandiser. C’est juste une conséquence de la recherche. Nous avons trouvé ces gens de talent. Nous avons voulu bosser avec eux et voilà.
 
Vous parlez beaucoup d’entrepreneuriat. A ce stade de leur carrière, pour ne pas dire à vos âges, beaucoup de vos collègues songent à vendre...
 
EH : D’abord c’est quoi cette question de merde (en rigolant) ? On s’amuse, on vient tous les jours ici avec plaisir, il y a une super ambiance. Est-ce une question d’âge ? Par ailleurs, dans notre métier, en ce qui concerne la valorisation de nos business, on ne fait pas des jackpots. Nous nous sommes posé la question : pourquoi faudrait-il vendre à un moment donné ? Que se passe-t-il si on ne s’arrête pas ? C’est quoi la pérennité d’une agence ?
 
SB : Nous avons construit quelque chose au fil des ans. Air est devenue une marque. Si nous étions en train d’habiller la mariée, comme certains le pensent, nous ne ferions pas tous ces investissements de développement. Dans un bilan, je vous assure que cela ne paie pas de mine. C’est de l’investissement agressif.
 
EH : Cela nous ramène à la question de l’entrepreneuriat. Cela me rend heureux de penser que nous sommes libres de développer notre marque. Ce n’est pas du baratin, nous en avons parlé dix fois. Je le dis en off, au cas où quelqu’un voudrait quand même racheter (rires), mais nous nous imaginons très mal entrer dans des démarches de reporting, etc. Il y a aussi l’aventure, le poids de l’agence, il y a plus de 100 personnes ici, qui sont excellentes. C’est vraiment ce que nous avons eu envie de dessiner. Et comme le dit Stéphane, nous investissons. Nous ne sommes pas drivés par le blé, mais par la volonté de faire la plus belle agence de ce pays. C’est une discussion que j’ai eue avec mon père (Emmanuel, co-fondateur de HHD revendue à Ogilvy à la fin des années 1960, ndlr.). A un moment il a vendu parce qu’il commençait à s’embêter… Nous avons la chance de créer le métier que nous avons envie de faire, de rendre notre activité intéressante tous les jours. Je pense que très peu de gens viennent ici avec des pieds de plomb. Il y a une vraie bonne ambiance. Et l’autre élément que je voudrais souligner, c’est qu’il y a une responsabilité. Rester entrepreneur, quand c’est la boîte t'appartient à 100%, c’est un supplément de responsabilité.
 
SB : Finalement, pourquoi nous pose-t-on cette question ? Parce que nous connaissons un certain succès ? Parce que l'âge ? Le nôtre ou celui de la boîte ? Nous avons réinventé notre business. Au niveau du renouvellement des clients, de l’évolution du produit, du management, de nouvelles pistes de développement. Quand tu continues à te réinventer, il n’y a pas de raisons de se dire qu’on est arrivé au bout du modèle.
 
Je vous pose la question parce que c’est dans l’air du temps aussi…
 
EH : Tu connais Air depuis longtemps. Tu sais qu'elle a connu des hauts et des bas. Si nous sommes en haut aujourd'hui, j'ai la prétention de croire que c'est grâce à notre capacité à nous réinventer et à conserver la passion intacte. Notre passion sur le métier n’est questionnée par personne. L’énergie… Je crois que nous l'avons en nous et que beaucoup viennent la chercher ici, clients et collaborateurs.
 
SB : Tout le monde est dans des systèmes assez lourds. Les niveaux d’exigence sont lourds, le contrôle est partout. Tout le monde cherche un peu de fraîcheur, de simplicité, d’énergie. L’agence a beaucoup grandi avec l’énergie.
 
Propos recueillis par FB

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