John Seifert, Chairman et CEO d’Ogilvy & Mather, était de passage à Bruxelles la semaine dernière. L'occasion de l'interroger sur la nouvelle stratégie du One P&L mise en place par le groupe, mais aussi, accessoirement, de lui demander ce qu'il pense du Brexit et de l'élection de son compatriote Donald Trump. Interview exclusive.

Le groupe vient de décider de regrouper les différentes entités d’Ogilvy sous un seul P&L à l’échelle mondiale. Pourquoi ce choix ?

Il y a différentes raisons à cela. Depuis plus de trois décennies, notre réseau opère dans ce que nous appelons une matrice. Historiquement, nous sommes organisés selon les disciplines (Ogilvy & Mather, Ogilvy PR, OgilvyOne), selon les marchés (pays ou villes) et, à l’intérieur de ces deux catégories, par client et fonction. Cela a toujours donné de bons résultats, mais la principale raison pour laquelle je souhaite changer de modèle est l’évolution des attentes des clients. Ceux-ci veulent désormais voir toutes ces catégories réunies en une seule. Ils demandent des solutions qui profitent de l’expertise des différents marchés et des différentes disciplines. Autrement dit, ils souhaitent une solution intégrée. Dans de telles conditions, cette classification est devenue une barrière interne. Je veux que cela change pour pouvoir mieux servir les clients et faciliter la tâche de nos collaborateurs qui doivent répondre aux défis et problèmes des annonceurs. Tous les obstacles qui les empêchent de mener à bien cette mission doivent être supprimés.
Nous vivons dans un monde trop complexe et trop fragmenté, où les clients n’ont pas la patience, ni le temps ni l’argent pour tout faire eux-mêmes. D’où ce choix résolu de la simplification.

Quels sont les premiers pays concernés ?

Nous avons déjà mené cette opération sur plusieurs marchés et nous allons maintenant la déployer à l’échelle mondiale. Nous commencerons par les États-Unis, vu qu’il s’agit du marché le plus exigeant. Là-bas, nous allons regrouper les différentes villes. Au cours de cette année, nous mettrons en œuvre ce modèle dans d’autres pays.

La Belgique est un cas un peu spécial avec l’offre Ogilvy & Social.Lab…

En effet, comme la Belgique opère déjà sous une seule entité qui réunit toutes les activités, le plus gros du travail a déjà été fait. D'ailleurs, Ogilvy & Social.Lab est une offre que nous voulons déployer à l’international. Ce modèle d’avant-garde a prouvé qu’il était une façon moderne de travailler, capable d’orienter efficacement les clients dans cette nouvelle ère marquée par le digital, le social, les contenus et le branding. Nous allons maintenant introduire dans d’autres pays cette façon d’aborder les besoins des clients et l’expertise acquise. Je suis venu ici pour les remercier, car notre agence belge a réalisé une année formidable en 2016, avec une hausse du chiffre d’affaires de 35%. Je veux aussi examiner avec les CEO de nos agences en Europe, au Moyen-Orient et en Afrique la façon d’implanter ce modèle dans le monde entier. Si nous sommes encore en train de réfléchir au nom que nous allons donner à tout cela, une chose est déjà sûre : Social.Lab sera au centre du nouvel Ogilvy.

La Belgique va donc servir de modèle aux autres marchés ?

L’agence belge mise à fond sur l’engagement des consommateurs dans le numérique et les réseaux sociaux. Ses collaborateurs sont issus de disciplines variées, qu’il s’agisse de la publicité traditionnelle, du marketing direct ou de l’innovation et des technologies. Ils disposent donc d’une palette très diversifiée d’expériences et de compétences. C’est pourquoi je veux faire de cette agence une sorte d’école où tous les gens du réseau d’Ogilvy viendront se ressourcer. Les Belges vont s’épuiser à accueillir leurs collègues, mais c’est le prix à payer quand on est à la pointe du progrès (rires).

D’autres groupes optent aussi pour un P&L unique, mais contrairement à Publicis et Havas, vous n'intégrez pas le média. Pourquoi ?

Ce sont des situations différentes. Ces groupes sont plutôt des holdings comparables à WPP. Ils ont plusieurs agences et sociétés qu’ils souhaitent regrouper. Dans notre cas, le défi est ailleurs. Je veux faire collaborer toutes nos marques "stand alone" dans une structure opérationnelle et intégrée.

En ce qui concerne les médias, je tiens à souligner que notre groupe possède des compétences très pointues, surtout en matière de digital performance marketing. Ce n’est toutefois pas suffisant. La stratégie consistera donc à faire appel au réseau de WPP, qui enrichira notre offre dans le domaine. Ce que nous n’allons pas faire, c’est réintégrer le média dans l’agence, comme dans le passé.

Quelles sont selon vous les forces et les faiblesses du marché belge ?

Il s’agit d’un marché très dynamique et compétitif, même si la Belgique ne se classe évidemment pas dans notre top 20 en raison de sa superficie réduite. A l’avenir, l’agence belge doit travailler à renforcer son ancrage local, mais aussi à faire valoir ses talents et qualités dans l’ensemble de notre réseau. Il n’y a aucune raison de penser que les collaborateurs de l’agence bruxelloise ne pourraient pas avoir un impact mondial sur nos clients globaux. Lorsque j’ai commencé à travailler chez Ogilvy, on estimait que la moitié du chiffre d’affaires devait provenir des clients locaux et l’autre moitié des clients mondiaux. Toutefois, le point de départ était toujours la résolution des problèmes du marché local. Ce n’est plus comme cela que les choses fonctionnent aujourd’hui. Les clients veulent bénéficier d’un mix de personnes de différents pays afin de résoudre leurs problèmes majeurs.

Les grands groupes de communication investissent à fond dans les données, le CRM, les technologies... Pensez-vous qu’ils sont suffisamment armés pour rivaliser avec de nouveaux-venus comme Accenture Interactive et Deloitte Digital ?

Nous devrons travailler d’arrache-pied, vu que nous pêchons tous dans le même vivier. Je veux dire par là que le pool de personnes dotées des talents et aptitudes nécessaires pour faire du bon boulot est limité à l’heure actuelle. Nous voulons tous dénicher la perle rare qui sait manipuler intelligemment les données, fait preuve d’esprit d’entreprise et de créativité, possède d’excellentes aptitudes analytiques, maîtrise parfaitement les dernières technologies, propose des modèles économiques innovants… Bref, nous sommes à la recherche de grands penseurs conceptuels du calibre de David Ogilvy. Ces oiseaux rares ont quant à eux plus le choix qu’auparavant en matière de carrière. Ils peuvent travailler pour une grande boîte de consultance, se faire engager par une société technologique ou encore entrer chez une start-up qui a levé pas mal de capital-risque. Sur la question de l’embauche, nous adoptons une approche simple qui s’inspire directement de l’exemple de David Ogilvy. Si nous parvenons à créer un environnement et une culture qui convainquent les gens de donner le meilleur d’eux-mêmes, où ils se sentent appréciés et où ils peuvent faire de nouvelles expériences, alors nous serons en mesure de relever tous les défis.

Je connais pas mal de gens qui sont devenus consultants après leurs études universitaires. Ils passent 80% de leur temps à voyager, vivent constamment à l’hôtel et non pas de vie affective. Dans notre secteur, ils peuvent utiliser leurs compétences créatives, technologiques et conceptuelles pour résoudre les problèmes les plus captivants du monde.

Pensez-vous que les événements récents comme le Brexit au Royaume-Uni et l’élection de Donald Trump aux États-Unis auront un impact positif sur vos activités ?

Sincèrement, je n’en sais rien, mais je peux vous dire en quoi ces événements me déplaisent. Ogilvy est un réseau qui aspire à un monde plus connecté. Si l’on crée un climat de peur où l’un doit perdre pour que l’autre puisse gagner, je ne pense pas que l’on obtienne une ambiance propice.

La croissance de nos activités a toujours coïncidé avec des périodes de plus forte cohésion dans le monde. Nous voulons que tous les habitants de notre planète puissent voyager et se déplacer facilement et en toute liberté. Je me fais donc du souci parce que le Brexit fait obstacle à cette aspiration. Je ne pense pas non plus que la décision des États-Unis de faire de la Chine un ennemi plutôt qu’un partenaire stratégique soit une bonne chose pour nous.

Cela dit, je reste optimiste parce que je crois qu’aucun leader ou pays isolé n’est en mesure d’entraîner des répercussions de taille. Le monde présente une certaine élasticité, de même que nos activités, parce que nous gardons toujours une vue d’ensemble, sans nous braquer sur les parties. Il nous faudra donc apprendre à composer avec cette nouvelle situation.

Ogilvy a longtemps été un grand nom et une marque forte en Belgique. Pourquoi avez-vous laissé l'agence belge dépérir pendant tout ce temps ?

C’est toujours un problème de leadership. L’un des principaux enjeux de ma fonction est de faire en sorte que nos différentes agences soient dirigées par des personnes compétentes et d’assurer une bonne succession si nécessaire. Je trouve dommage de devoir chercher ces dirigeants en dehors du réseau d’Ogilvy. Sur chaque marché, nous devons veiller à ce que les meilleurs éléments d’Ogilvy se retrouvent dans le management. Quand nous n’y parvenons pas, cela peut parfois aller de travers. C’est ce qui est arrivé dans l’ancienne agence Ogilvy en Belgique. Mais, vous savez, ce genre de problème se produit dans tous les réseaux. L’un de mes anciens patrons avait l’habitude de dire qu'en publicité, il y a seulement deux directions : vers le haut ou vers le bas (rires). En Belgique, nous sommes maintenant en train d’aller vers le haut à toute allure.